Resumen: Caso de estudio Optical Distortion

Optical Distortion (ODI)

Producto del Caso: El nuevo y único producto de ODI son lentes de contacto para pollos, lentes diseñados para cegar parcialmente la vista de los pollos.

La palabra “pollo” se utiliza como término técnico para describir a las aves hembra (de tres meses de edad o más) criadas con el propósito de producir huevos. Los machos se conocen como fritos o pollos de engorde.

1962 – Descubrimiento por casualidad: En 1962, un criador de pollos en Arizona tenía una parvada de pollos que desarrollaron un grave problema de cataratas. Cuando se dio cuenta del problema, separó a las aves afectadas del resto de la parvada y posteriormente observó que las aves afectadas parecían comer menos y eran mucho más fáciles de manejar. Tan dramática fue la diferencia que a un técnico avícola que visitaba la granja, en lugar de pedirle una cura, se le preguntó si había alguna forma de afectar de manera similar al resto de la parvada. No ha sido posible química o genéticamente duplicar la visión reducida de los pollos, como resultado de las cataratas, pero un pollo que usa lentes ODI tiene su visión lo suficientemente reducida como para obtener el buen comportamiento que observó el granjero de Arizona.

1965 - La lente ODI había sido inventada en 1965 por Robert D. Garrison, el padre de Daniel Garrison que trabajaba con Ronald Olson, el dueño de una gran granja de pollos en Oregón. Robert Garrison había conceptualizado y diseñado el producto original y luego había trabajado con Olson para probar y refinar las lentes en la granja de pollos de Olson.

En 1966, sus esfuerzos atrajeron la atención de James Arnold, un hombre de negocios local que invirtió aproximadamente $5000 en la empresa. A fines de 1966, los tres hombres habían formado una corporación para explotar el invento de Garrison.

1967 - Sin embargo, otras pruebas de la lente en la granja de pollos de Olson durante 1967 identificaron varias dificultades técnicas con el producto. En particular, los primeros prototipos no siempre permanecieron en los ojos de las gallinas después de la inserción, y con frecuencia causaron irritación severa en los últimos meses de los 12 meses de vida de las gallinas. Ambos problemas habían sido bastante serios porque, como explicó Daniel Garrison, “Ningún granjero va a pasar el tiempo mirando a los ojos de sus pollos para asegurarse de que los lentes todavía están allí y que los ojos no están inyectados en sangre”.

1968 a 1969 – Para 1968 ODI había resuelto el problema de retención modificando el tamaño de la lente, y en diciembre de 1969 la empresa obtuvo una patente estadounidense sobre la lente. ODI descubrió que el problema de irritación podía eliminarse básicamente fabricando las lentes de un plástico blando llamado un polímero hidrófilo. Las patentes de este polímero, el mismo material utilizado por Bausch and Lomb para producir lentes de contacto blandas para uso humano, estaban controladas por New World Plastics, Baltimore, Maryland. Sin embargo, el polímero hidrofílico de New World no se podía moldear por inyección y los costos de fabricación utilizando procesos de producción alternativos eran demasiado altos para el mercado del pollo. Dado que el polímero hidrofílico de New World era el único material conocido en ese momento, ODI había llegado a un punto muerto y la empresa quedó inactiva.

1973 - Robert Garrison le pidió a su hijo Daniel Garrison, estudiante de la Escuela de Negocios de Harvard, que se pusiera en contacto con New World Plastics y ver si se había logrado algún progreso en el polímero hidrofílico. Daniel Garrison descubrió que el polímero hidrofílico ahora se podía moldear por inyección y se entusiasmó con el potencial del producto. Con la aprobación de los propietarios, Daniel Garrison obtuvo una licencia a largo plazo de New World para el uso exclusivo de polímero hidrofílico para aplicaciones no humanas.

Según los términos de la licencia, New World acordó:

• No producir el polímero para otras empresas que buscan mercados no humanos, ni realizar trabajos de desarrollo en polímeros relacionados para dichas empresas.
• ODI, a su vez, acordó pagar a New World $ 50,000 ($ 25,000 por año durante los primeros dos años) y comprar sus lentes exclusivamente de New World. New World fabricaría los lentes y los vendería a ODI a un precio de $0.032 por par (a granel), independientemente de la cantidad.
• ODI debía suministrar moldes de inyección a New World (a un costo de $12,000 cada uno). Cada molde de inyección tenía una capacidad anual de 7,2 millones de pares y una vida útil esperada de 15 millones de pares.

Durante las negociaciones con New World Plastics, Daniel Garrison compró el 25% de las acciones de ODI a los dueños anteriores y fue elegido presidente y director ejecutivo de la firma. Habiendo completado el acuerdo de licencia con New World, pudo recaudar $200,000 en los mercados de capital de riesgo. Aproximadamente en ese momento, Ronald Olson se convirtió en vicepresidente de marketing y los dos hombres comenzaron a dedicar una parte sustancial de su tiempo a ODI.

1974:

A fines del otoño de 1974, Daniel Garrison, presidente y director ejecutivo de Optical Distortion, Inc. (ODI), le pidió a Ronald Olson, vicepresidente de marketing, que desarrollara un plan de marketing para el nuevo y único producto de ODI: lentes de contacto para pollos.

A fines de 1974, Daniel Garrison y Olson eran los únicos empleados de tiempo completo de la empresa, aunque Robert Garrison y James Arnold permanecieron activos como accionistas y miembros de la junta.

La lente ODI se había probado en varias granjas en California y Oregón con resultados satisfactorios, y Garrison estaba convencido de que "ha llegado el momento de dejar de preocuparse por el producto y hacer que este espectáculo despegue". Si bien su cronograma era provisional, esperaba que la lente ODI pudiera introducirse en al menos una región durante la primavera de 1975 y que la distribución nacional se lograra a fines de 1977 a más tardar. Como explicó:

Nuestra protección de patentes y licencias [ver más abajo] debería mantener a raya a la competencia durante al menos tres años, pero, si tenemos el éxito, creo que lo tendremos, esperaría que las grandes empresas de suministros agrícolas encontraran una forma de sortear nuestra patente a fines de la década de 1970. . Para 1980, esperaría que los grandes hayan entrado y que la competencia sea feroz. Si queremos obtener los frutos de nuestro trabajo de desarrollo, tendremos que ser lo suficientemente fuertes para luchar contra ellos en sus propios términos. Para ello, tendremos que ser una empresa multiproducto, multimercado, que pueda dar un servicio eficaz en cualquier parte del país.

La Industria Avícola:

La producción avícola y de huevos tuvo sus inicios en el corral familiar. Todavía en 1900, no era raro que una familia tuviera sus propios pollos, incluso en áreas urbanas, o que comprara huevos frescos a un pequeño granjero local. En 1921, la granja comercial de huevos más grande de los Estados Unidos estaba en Petaluma, California, y contaba con una manada de unas 2000 gallinas. Las gallinas no estaban alojadas cerca; más bien, los huevos se recogían dos veces al día y se cargaban en un carro tirado por caballos.

En un esfuerzo por aumentar la eficiencia de la producción de huevos, algunos granjeros de California comenzaron a confinar las aves en grandes gallineros durante las décadas de 1930 y 1940. En otras partes de los Estados Unidos, todavía se recolectaban huevos de los montones de heno hasta la década de 1940, cuando los gallineros se hicieron comunes en todo el país. Continuando con su innovación, los avicultores de California comenzaron a aumentar la utilización del espacio del gallinero confinando aún más a las aves en grupos de tres o cuatro dentro de jaulas de alambre de varios niveles, de 18” x 12” de tamaño. Para la década de 1950, estas innovaciones se habían extendido ampliamente por todo Estados Unidos y habían llevado a una concentración considerable en la industria avícola (ver Exhibición 1).

En 1974, la manada comercial más grande de gallinas ponedoras en los Estados Unidos fue de 2,5 millones de aves, y el 80% de los 440.000.000 de gallinas ponedoras en los Estados Unidos se alojaron en el 3% de las granjas avícolas conocidas. California, Carolina del Norte y Georgia representaron el 25 % de los pollos del país, mientras que nueve estados adicionales (principalmente en el sur y el noreste) representaron un 36 % adicional de la población de pollos. Dos condados en el sur de California contenían 20 granjas que albergaban 21 millones de pollos. (Ver Exhibiciones 2y3 y Exhibiciones 4y5).

Como era de esperar de los cambios en el tamaño y la cantidad de granjas avícolas, el negocio de administrar una gran granja avícola había cambiado mucho desde la década de 1920. Daniel Garrison caracterizó los problemas de administrar granjas de pollos de varios tamaños: pequeñas, medianas y grandes.

1. Pequeñas Granjas(10.000 o menos aves). Estas pequeñas granjas suelen ser de gestión familiar. Posiblemente podrían contratar su producción a un productor más grande, pero lo más probable es que vendan sus huevos localmente a través de pequeños supermercados o tiendas de leche y huevos o en su propia granja. Un granjero de este tamaño probablemente compre pollitas de arranque solo una o dos veces al año. Las aves se alojarían en gallineros de alrededor de 1000 a 2000 aves. El número de dichas granjas ha ido disminuyendo a un ritmo de alrededor del 25% anual.

1. Fincas Medianas(10.000–50.000 aves). Una granja de pollos de este tamaño generalmente se opera de manera profesional. Por lo general, estas granjas todavía son propiedad y están administradas por el agricultor. El agricultor-propietario realiza tareas administrativas y toma él mismo la mayoría de las decisiones relacionadas con la operación de la finca. Una granja de este tamaño requiere una habilidad comercial considerable, así como habilidad agrícola. Tal propietario tendría flujos de efectivo anuales del orden de $375,000 para administrar y trataría con grandes proveedores corporativos como criaderos, empresas de alimentos y fabricantes de equipos. Lo más probable es que el agricultor negocie con un gran comprador corporativo de la producción de huevos de la granja. Las transacciones individuales en efectivo pueden ser tan grandes como $35,000.

1. Granjas Grandes(más de 50.000 aves). Una granja de pollos de este tamaño es, en muchos sentidos, como una pequeña empresa manufacturera. La administración de la finca es lo suficientemente compleja como para requerir la habilidad y el esfuerzo de varias personas. La granja podría emplear a 100 o más personas y tener un flujo de caja anual de $12 millones. Tales granjas pueden mezclar su propio alimento en instalaciones que cuestan hasta $500,000. Su producción de huevos puede venderse a través de complejos contratos negociados con oficinas regionales de grandes cadenas de supermercados. Algunos pueden convertir los desechos en fertilizante en sus propias plantas de conversión como subproducto. Los propietarios compraban pollitas de arranque (o criaban las suyas propias) al menos cuatro veces al año para suavizar las demandas de mano de obra en la granja. En una granja de este tamaño, un gallinero normalmente albergaría entre 5000 y 10 000 aves.

Sobre la base de varias encuestas gubernamentales, Garrison estimó que la población de pollos de EE. UU. crecería muy lentamente entre 1975 y 1979, como se muestra en la siguiente figura.Figura A. De estos pollos, el 80 % estaría en el 3 % de las granjas avícolas de EE. UU. con 10 000 pollos o más. Garrison creía que una granja tendría que tener al menos 10 000 aves para que ODI las vendiera de manera rentable, pero que una penetración del 50 % de dichas granjas en cinco años era una proyección realista.

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