Resumen ejecutivo

Resumen ejecutivo

Como el mayor fabricante de pasta del mundo a partir de 1990, Barilla tiene una fuerte marca y presencia en Italia.  Con una gama de clientes, desde distribuidores hasta minoristas de tiendas  independientes y supermercados, vendieron productos frescos y secos a alrededor de 100,000 puntos de venta minoristas solo dentro de Italia.   A pesar de ser rentable con una cuota de  mercado del  22% dentro de Europa, la cadena de suministro de

Barilla está sufriendo debido a la mala  gestión del inventario, ladistribución y los problemas logísticos.   Algunos de los principales problemas incluyen la incapacidad de pronosticar la demanda de sus distribuidores y minoristas que tenían el control de la ecuación de distribución y producción de Barilla. Como resultado, Barilla estaba sobreproduciendo y llevando elexceso de inventario que también se impuso a sus clientes. La tensión en las operaciones de  fabricación y logística de Barilla requirió un cambio.

El director de logística, Brando Vitali propuso una estrategia de Distribución Just-In-Time  (JITD) para mejorar los procesos de distribución y fabricación de manera que Barilla pueda controlar la producción y distribución de inventario en función de la demanda del consumidor a partir de los datos de ventas.  Sin embargo, la idea se encontró con mucha resistencia tanto interna como externamente. Conuna mejor  comunicación y algunas modificaciones en el JITD, Barilla  podrá  salir  fuerte dentro del mercado italiano y europeo en general.

Recomiendo que Barilla implemente y ejecute la estrategia JITD y contrarreste la resistencia delas partes internas y externas comunicando efectivamente las ventajas y trabajando para ganarse la confianza de sus distribuidores y minoristas para que puedan obtener los datos necesarios para implementar la idea.  Esto no  solo mejorará muchas de  las operaciones  de Barilla,  sino que también aumentará sus márgenes de beneficio, aumentará la dependencia de los distribuidores y creará una asociación más sólida  entre todas las partes interesadas involucradas.

 Identificación del problema

Hay bastantes problemas que preocupaban a Barilla de la manera en que fuecalificado en la década de 1980. La más fundamental de estas cuestiones fueron las fluctuaciones extremas de la demanda que se convirtieron en otros asuntos. Barilla tuvo mucha variación en sus patrones de pedidos semana a semana desde sus centros de  distribución y clientesminoristas.   Debido a la falta de datos de ventas  disponibles, fueron

no es capaz de pronosticar con precisión  la  oferta según la demanda del mercado.  Esto resultó en que Barilla sufriera  de mayores ineficiencias operativas logísticas junto con mayores costos de fabricación, distribución e inventario. Al mismo tiempo, la propuesta de Brando Vitali de implementar Just In Time Distribution (JITD) también recibió  mucha  resistencia tanto interna  como  externamente.

 Estos problemas    empeoraron durante un período de tiempo como resultado  de los siguientes problemas sistemáticos.

Previsión

  Había  muy pocos  distribuidores que tuvieran sofisticados sistemas  de pronóstico o  herramientas analíticas para determinar sus patrones de pedido y solo unos pocos minoristas, si es que había alguno, usaban computadoras portátiles para  registrar las cantidades de pedidos. En los supermercados, el gerente de la tienda caminaba por los pasillos para no hacer de qué productos y cuántos de ellos necesitaban ser repuestos. Ence, había mucha dependencia de los recuentos de inventario físico en lugar de usar tecnología y este método de pedido creó muchos problemas logísticos para Barilla debido a los malos métodos de pronóstico y un enfoque más fuerte  en el  cumplimiento de  la demanda  del distribuidor odel cliente.

Efecto látigo

El efecto Látigo demuestra que la variabilidad al final de la cadena de suministro se amplifica a medida que se avanza en la cadena de suministro y, en el caso de Barilla, el fabricante fue el más afectado por esta variabilidad (Financial Times, 2016). Debido a la mala visibilidad con respecto a la demanda del cliente, hubo inexactitud en la previsión de las fluctuaciones de la demanda (Figura 1). Durante los períodos promocionales, cuando la demanda era alta, esta extrema variabilidad provocó un aumento en los pedidos desde el centro de distribución  , lo que tensó las operaciones en Barilla y este efecto dominó resultó enuna gran cantidad de existencias sin mucha capacidad de reacción. La propuesta de implementar Just In Time Distribution  sería  beneficiosa, ya que  podría   incluso

Fuera de la carga de trabajo en Barilla y si se ejecuta correctamente, los distribuidores y clientes también serían más receptivos a esta iniciativa.

Transporte

Con la esperanza de aumentar las cargas completas de camiones, Barilla alentó a sus distribuidores y clientes a comprar mayores cantidades de productos a un precio con descuento para que los clientes puedan comprar más a un precio reducido. Sin embargo, el problema era que los minoristas no tenían suficiente espacio en sus tiendas o almacenes para llevar un gran inventario. Barilla estaba a cargo del proceso de entrega desde la planta de producción hasta los centros de distribución  , por lo que cualquier ahorro que obtuvieran de esta táctica fue a expensas del aumento de los costos de  inventario y mano de  obra.

Plazos de entrega  y cantidades de pedidos

Los distribuidores de Barilla solo realizaron sus pedidos una vez a la semana y el tiempo promedio de entrega entre el momento en que se realizó y recibió el pedido fue de 10 días calendario. Con plazos de entrega tan largos, resultó en imprecisiones de pronóstico y más fluctuaciones de la demanda. Los plazos de entrega más largos llevaron a los distribuidores a pedir más productos de los que necesitaban y se vieron obligados a mantener más de lo necesario en sus almacenes, sufriendo así el adelgazamiento de los márgenes. Además, al no imponer ninguna cantidad  mínima de pedido a sus clientes, son libres de  pedir un pequeño o gran número de productos dependiendo de las promociones durante esos períodos, lo que causó mucha  variabilidad y altos costos de producción. Además, sin poner un límite a la cantidad durante los períodos promocionales, los distribuidores tenían la libertad de pedir un alto volumen de inventario a un precio bajo, creando así una  falsa demanda.

 Análisis ambiental y de causa raíz

Una de las causas fundamentales de la constante fluctuación de la demanda fue la situación económica de Europadurante ese período. Las operaciones de Barilla se basaron principalmente en Italia y durante un momento en que había mucha competencia en la producción y distribución de pasta, Barilla pudo asegurar una cuota de mercado del 35% en Italia y del 22% en Europa en general. Enel caso de los clientes, tenían muchos competidores que intentaban poner sus productos en los estantes de los clientes y Barilla estaba en desventaja porque no tenían datos adecuados sobre el tráfico de clientes y las ventas para comprender la demanda de cada tienda / distribuidor. Las cadenas de supermercados y los centros de distribución más grandes  no tenían ninguna actividad de marketing, ya que los representantesde ventas se asignaban solo a los supermercados independientes para llevar a cabo promociones.    Por lo tanto, hubo una desconexión en los esfuerzos de marketing dentro de todos los clientes de Barilla, lo que también contribuyó a la fluctuación de la  demanda. Los proveedores y los minoristas parecían ser dos entidades independientes en las que apenas se compartía la información sobre los costos o la demanda para la planificación del inventario. Además, había una brecha en la forma en que se medía el  éxito: qué tan llenos estaban los estantes y no en términos de inventario.

Las actividades promocionales de Barillatambién representaban una amenaza para sus operaciones. Al ejecutar de 10 a 12 períodos de lienzos a lo largo del año, esto causó cambios constantes en los precios que resultaron en las fluctuaciones en la demanda. Por lo tanto, durante períodos de demanda inusualmente alta, Barilla produjo y creó un exceso de almacenamiento de inventario en sus centros de distribución. Esto a su vez llevó a Barilla a tener que ofrecer incentivos como descuentos por volumen para deshacerse del inventario de tal manera que sus clientes compren en cantidades que no reflejen sus needs. Por lo tanto, abastecerse de inventario los disuadió de sus patrones normales de  pedidos basados en la demanda y no realizarían pedidos hasta que se   agotaran sus existencias.  Esto es cierto principalmente para los productos secos con una  vida útil más larga.

Además, los incentivos que recibían  los representantes de  ventas   dependían de  las ventas.

objetivos que alcanzaron para cada período de sondeo y que también crearon variabilidad de la demanda cuando los representantes compitieron para cumplir con sus objetivos.  Esto causó inflaciones artificiales de  pedidos y arrojó las operaciones de la cadena de suministro fuera de su curso  normal.

Además, el control limitado de Barilla sobre los precios también condujo a grandes fluctuaciones causadas por sus pobres esfuerzos de ventas de tener demasiados períodos de lienzos durante todo el año. Como se ve en la Figura 2, la demanda comenzó en 200 en la primera semana, disminuyó en la semana 2  y luego se disparó en las semanas 5 y 6 con una disminución una vez más en la semana 9. Esto afectó los costos de producción y fabricación de Barilla y ejerció presión sobre su control sobre las materias primas. Otra causa fundamental de las fluctuaciones en la demanda fue debido algran número de SKU que tenían. Con 800 SKU de productos secos, donde un producto se ofrecía en 8 estilos diferentes de embalaje, los centros de distribución  centrales tenían que llevar una variedad de productos a pesar de que muchos de los supermercados solo llevaban uno o dosSKU en la tienda. Esto llevó a los distribuidores a aumentar el inventario de sus artículos y también a agregar nuevos artículos que generalmente no llevaban. Esta sobreproducción fue una respuesta reactiva en lugar de proactiva que llevó a Barilla a incurrir en horas extras y costos de producción, retraso en la producción de otros productos que podrían conducir una vez más a la falta de existencias si la demanda de ese producto también aumenta. Barilla vio alrededor del 5% de las desabastecimientos, lo que      finalmente resultó en tener que  enviar pedidos atrasados, lo que provocó una  pérdida en las ventas (Figura 3).

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