Seis Sombreros Para Pensar "kodak"

INTRODUCCIÓN:

El éxito de las empresas se basa no precisamente en lo que se comercializa o se ofrece, sino en la manera de cómo se piensa y se actúa en la organización, con el presente trabajo desarrollaremos nuestra creatividad desde diferentes posturas de manera crítica considerando la importancia que esta tiene en los procesos de cambio; para ello nos apoyaremos del método único de Edward de Bono: Seis sombreros para pensar, aplicado al interesante caso real de la empresa Eastman Kodak Company, donde los integrantes previo al plan de trabajo, desarrollaremos de manera dinámica desde distintos puntos de vista seis maneras de pensar propuestas en la técnica al enfrentar un problema.

Bajo este método de trabajo nos enfocaremos en la importancia de desarrollar habilidades directivas dirigidas a la comunicación, la negociación, el manejo de conflictos pero sobre todo la flexibilidad de pensamiento y empatía para la toma de decisiones, Riso W. (2007) comenta, que la capacidad de ponerse en los zapatos del otro, hacer un giro mental y abrirse a todo tipo de información. Significa democratizar la mente y permitir que ésta interactúe directamente con el mundo y sin tanto autoengaño.

Por lo anterior, consideramos que un líder actual debe contar con habilidades de apertura a todo tipo de información para la toma de decisiones, sin cerrarse a un solo pensamiento inflexible que no corresponda a la realidad. ¿Será posible que la metodología de Bono nos permita pensar intensa y flexiblemente de seis maneras distintas para democratizar la mente y sin tanto engaño sobre el caso “Kodak”?

Finalmente, es importante mencionar que luego del desarrollo de la metodología de Bono de seis sombreros para pensar, podremos determinar si nuestra exposición de ideas fue ordenada, si tuvimos problemas de comunicación y si los roles que tomamos nos permitió demostrar actitudes diferente, las cuales expondremos más adelante.

METODOLOGÍA:

La metodología aplicada al presente trabajo se inició con la búsqueda de un caso sobre una empresa que hubiera enfrentado grandes retos en el aspecto de liderazgo, inflexibilidad a los cambios y falta de habilidades para la generación de resultados, bajo estas premisas concluimos, después de una búsqueda individual que trabajar en el caso Kodak sería muy enriquecedor para el equipo, además de que contaríamos con información basta sobre el interesante tema.

Posteriormente se elaboró propuesta de tabajo para trabajar con la metodología de Edward de Bono, ya que al desarrollar ésta metodología nos permite principalmente:

1. Representar un papel o una forma de pensar específica ya que las personas deben liberarse de su propio pensamiento para adoptar el del sombrero que están usando.

2. Emitir juicios desde un punto de vista siempre consiente hacia el tipo de pensamiento del sombrero que se usa.

3. Crear flexibilidad porque al ponerse un sombrero, se cambia de modo de pensar y por lo tanto se adoptan nuevas posturas.

4. Organizar los pensamientos ya que la mente tiene que clasificar la información del caso.

5. Descubrir diferentes facetas de una misma realidad al observar los diferentes pensamientos.

6. Conciliar los enfoques para llegar a una conclusión.

Consideramos que estas características son fundamentales para un líder, en el desempeño de trabajos colaborativos como en este que es el caso que nos ocupa.

Por otra parte, para trabajar la flexibilidad de cada uno de los integrantes del equipo, se eligieron los roles para la recreación de manera aleatoria, ya que según de Bono, la intención y los movimientos encaminados a determinado fin, convierten una idea en realidad.

La comunicación y el trabajo en equipo jugaron un papel medular para el logro de resultados, ya que juntos compartimos y llevamos a cabo el presente trabajo bajo la visión de Wilson, B. (1995) “El aprendizaje colaborativo es otro de los postulados constructivistas que parte de concebir a la educación como proceso de socioconstrucción que permite conocer las diferentes perspectivas para abordar un determinado problema, desarrollar tolerancia en torno a la diversidad y pericia para reelaborar una alternativa conjunta. Los entornos de aprendizaje constructivista se definen como "un lugar donde los alumnos deben trabajar juntos, ayudándose unos a otros, usando una variedad de instrumentos y recursos informativos que permitan la búsqueda de los objetivos de aprendizaje y actividades para la solución de problemas".

Finalmente, el desarrollo de la técnica de Bono nos permitió profundizar en la importancia de la diversidad de criterios y punto de vista enfocando a un esfuerzo con fin común.

PLANTEMIENTO: CASO KODAK

Muchos son los casos de empresas que parecían indestructibles y que han acabado ocupando una posición secundaria en sus mercados, absorbidas por sus competidores o desaparecidas: el caso de Kodak en este caso será nuestro caso de análisis.

La Eastman Kodak Company, popularmente conocida como Kodak, fue fundada en 1888. Su éxito inicial se debió a la introducción del carrete de papel en el mercado, reemplazando las placas de cristal que se empleaban hasta entonces, así como al lanzamiento de las primeras cámaras que empleaban carretes circulares. Su lema en aquella época describe bastante bien su propuesta de valor: “Usted aprieta el botón, nosotros hacemos el resto”.

Desde su aparición, Kodak lideró el desarrollo comercial de la fotografía. Gracias a innovaciones tecnológicas que gozaron de ciclos de vida extensos, Kodak disfrutó durante 130 años de una posición envidiable en el mercado. Un líder con todas las de la ley, casi un monopolio (70% de cuota de mercado en los años 90) que le permitió emplear una estrategia orientada a la alta rentabilidad. Kodak llegó a ocupar la posición nº18 en la lista Forbes de mayores empresas norteamericanas.

Esta situación cambió con la llegada del siglo XXI. Para entender la dimensión del desastre, basta decir que la acción de Kodak en el año 2004 cotizaba a $30 y que en 2012 se desplomó hasta los 27 centavos.

¿Qué lo explica?

La misión de Kodak era y es “proveer a sus consumidores con las soluciones necesarias para capturar, almacenar, procesar, generar y comunicar imágenes donde sea y cuando sea”. Resulta sorprendente que una misión no impulsó a Kodak a sumarse, cuando no a liderar, el desarrollo de la fotografía digital.

Kodak actuó en primera instancia de forma excesivamente conservadora ante la irrupción de las nuevas tecnológicas. Y cuando las cosas se complicaron, en lugar de inspirarse en su misión para reaccionar, buscó refugio en subsectores en los que seguir rentabilizando su antiguo know-how (imagen médica, impresión rápida, impresión de libros bajo demanda) en lugar de renovarse.

Para 1996 Kodak ya contaba con un modelo de cámara fotográfica digital, sin embargo, la dirección de Kodak cuestionaba que la fotografía digital pudiese reemplazar a la fotografía tradicional.

Kodak tuvo la oportunidad de liderar la revolución digital en los 90, pero optó por seguir trabajando bajo la fotografía tradicional. El negocio de los carretes y el revelado era altamente rentable, mientras que la fotografía digital implicaba un concepto “do it yourself” que requería pensar en nuevos modelos de negocio. Kodak no dio el salto a la fotografía digital, sin embargo otros lo dieron.

Empresas como Canon, Nikon o Sony dieron ese salto. Tenían poco a perder y su estrategia fue mucho más atrevida. Cuando Kodak quiso reaccionar, no era nadie en el mundo de la fotografía digital.

Kodak subestimó a sus competidores. O sobrestimaron el poder de su marca, pensando que podrían sumarse a la carrera digital en cualquier momento y gozar de ventaja sobre sus competidores por el simple hecho de ser Kodak. Se equivocaron, el consumidor aprendió pronto quiénes eran los referentes en la era digital, y Kodak no estaba entre ellos.

ANÁLISIS DE CASO / LOS 6 SOMBREROS PARA PENSAR:

SOMBRERO BLANCO

Eastman Kodak Company fundada en 1888 contando con un 70% de la cuota del mercado durante 130 años, trabajó bajo una estrategia de rentabilidad la cual le llevó a ocupar la posición número 18 en la lista de Formes de mayores empresas norteamericanas.

Sin embargo, a la llegada del siglo XXI las acciones pasaron de ser cotizadas de $30.00 a 0.27 centavos, lo que muestra un sostenido declive en el precio de las mismas.

Para el 2002 más de 23 millones de hogares tenían cámaras digitales

impactando este hecho para Kodak en la disminución de ventas de película tradicional (de 4%) y de accesorios para su procesamiento (de 3%).

Las estadísticas de consumo en la siguiente ilustración predecían en el 2003 según estudios publicados en la revista del consumidor, que el cambio del consumidor hacia la fotografía digitales estará cerca de completarse para 2008 al ser sustituido el uso de cámaras tradicionales por digitales lo que resultó un hecho.

Figura 1: Consumo de cámaras digitales y cámaras de película (2003)

Para kodak es insostenible

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