Solucion de Caso BIKOR, S.A

NDICE 



Introducción (Situación) Pág. 3
Desarrollo (Inteligencia) Pág. 4
Propuesta de solución (Solución) Pág. 5
Mejor alternativa seleccionada Pág. 7
Reflexión de lo aprendido Pág. 8
Anexos Pág. 9
Bibliografía Pág. 11
Introducción (situación)
BIKOR S.A. de C.V, empresa familiar ubicada en Tepatitlán, Jalisco, dedicada a la salud veterinaria, específicamente porcícola, enfrenta un gran problema de rentabilidad. Esto se debe a factores tanto externos como internos al a organización. El mercado mismo enroló a esta empresa a trabajar de modo diferente, dado que el esquema de ventas se realizaba mediante distribuidores para alcanzar un 50 – 50 entre este medio y las ventas directas. De igual manera los indicadores del mercado, tales como la contracción del mercado al 3% entre 2001 y 2002, la participación en el mercado de BIKOR al 4.7% en 2001 y 4.4% en 2002 (ANEXO I) ante un mercado de 1.3 mil millones de pesos anuales. Estos indicadores dan la pauta para comenzar un plan estratégico. 
El Dr. Eusebio Rodriguez (Director General) al detectar la contracción mencionada previamente, conformó un Comité de Dirección y dadas las condiciones anteriores, se ve en la necesidad de pedir a sus directores emitir sus opiniones al ver que la rentabilidad no mejora nada. Este comité está integrado por el Director General y los directores de Operaciones, Ventas y Mercadotecnia, Recursos Humanos y el Contralor General. En una sola frase: “necesitamos reducir la capacidad ociosa y reducir la complejidad de la línea de producción sin afectar la satisfacción de las necesidades de nuestros clientes”, el Lic. Bustamante, Contralor General resume las acciones que se deben emprender.
“En la actualidad las empresas no pueden competir si no cuentan con sistemas de información eficientes, entre ellos destaca el sistema de contabilidad”. Guajardo, (2010).











Desarrollo (Inteligencia):
Los actores que intervienen en este caso son el comité de Dirección integrado por:
Director General, Dr. Eusebio Rodríguez
Director de Operaciones, Dr. Roberto Linares
Director de Ventas y Mercadotecnia, Dr. Humberto González
Director de Recursos Humanos, Lic. Martin Martínez
Contralor General, Lic. Jesus Bustamante
Fundador de la empresa. Sr. Javier Ramírez
El problema básicamente es la rentabilidad de la empresa. Esto se debe a factores tanto externos como internos al a organización. El mercado mismo enroló a esta empresa a trabajar de modo diferente, dado que el esquema de ventas se realizaba mediante distribuidores para alcanzar un 50 – 50 entre este medio y las ventas directas. De igual manera los indicadores del mercado, tales como la contracción del mercado al 3% entre 2001 y 2002, la participación en el mercado de BIKOR al 4.7% en 2001 y 4.4% en 2002 (ANEXO I) ante un mercado de 1.3 mil millones de pesos anuales. Estos indicadores dan la pauta para comenzar un plan estratégico. 
Contamos con información financiera contenida en tres anexos. El anexo I nos provee la situación del mercado en general y en nivel de participación de Bikor en el mismo. En este documento proporcionado por la compañía se observa el ranking y la participación en el mercado obtenido en años anteriores y el plan para el siguiente año y algo muy importante, el importe de las ventas obtenidas expresadas en moneda. El anexo II nos provee el estado de resultados actual (2002) y el planeado para el siguiente año; este mismo documento nos provee la información sobre los costos tomando en consideración los descuentos otorgado. Finalmente encontramos el anexo III, en el que se provee la información del portafolio de productos con su inventario y sus costos unitarios. Adicional a los anexos, en el mismo caso encontramos información de utilidad para tomar decisiones, “las condiciones para producirle a terceros son: el precio de venta es costo + 20%, y este costo comparado con el de la producción doméstica es 10% mayor por cuestiones de complejidad de la planta”; “la venta de productos para el sector porcícola se realizaba en un 50% a través de venta directa a clientes y en un 50% a través de distribuidores”. 
De manera explícita y tomando en consideración los anexos II y III encontramos que el sistema de costeo utilizado por esta empresa es el directo, Garrison (2011). El anexo III establece las unidades producidas contra el precio de ventas, y también se proveen los costos unitarios (Material, labor, gastos indirectos de fabricación) y el total del costo unitario de cada producto. El estado de resultados en el anexo II confirma el uso del costeo directo de acuerdo con Garrison (2011), este estado financiero contabiliza de forma puntual los descuentos otorgados, los costos de ventas y los costos relacionados con la distribución, fuerza de ventas, mercadotecnia y administración. También se puede observar el costeo estándar para aquellos productos que son importados, en el que solo se cuenta con el valor del costo unitario sin producción y gastos indirectos de fabricación.
Finalmente, el Lic. Bustamante propone cuatro escenarios, basado en información financiera obtenida de los anexos II y III, tomando en cuenta estos datos y contando con información tanto contable como administrativa, plantea los siguientes cuatro escenarios: 
Eliminar los productos importados y producirlos en Jalisco con un ahorro del 20% en costos, reduciendo un 15% las unidades de venta.
Eliminar todas las presentaciones de menor cantidad y enfrentar la baja en ventas
Asumir que el consumo de medicamentos veterinarios se mantiene estable y no cambia al momento de eliminar las presentaciones menos rentables
Eliminar el acondicionamiento de los productos y aceptar maquilar a terceros hasta un 95% respecto de la capacidad disponible
Propuesta de solución (solución):
Basados en el uso de herramientas administrativas para la toma de decisiones a corto plazo, junto con herramientas de costeo (Directo/estándar), se presentan los cuatro escenarios propuestos por el Lic. Bustamante. De igual manera, todos los resultados fueron obtenidos en base al anexo III del cual se desprende información provista por la compañía, se tomaron como punto de referencia las unidades de producción, costos unitarios y las observaciones textualmente como aparecen en este documento.
Estos cuatro escenarios fueron evaluados combinando el uso de herramientas, en todos ellos, se hace uso de las partes del presupuesto maestro, el análisis marginal, el análisis de costos relevantes (evitables, sumergidos y diferenciales), así como la evaluación de adicionar o eliminar líneas de producción o segmentos, producir o comprar, decisión de vender o seguir procesando.





A continuación se enumeran los resultados obtenidos para cada simulador.
1.- Alternativa: Eliminar los productos importados y producirlos en Jalisco con un ahorro del 20% en costos, reduciendo un 15% las unidades de venta: Dentro de los resultados obtenidos, contamos que el presupuesto de ventas y el presupuesto de costos reducen significativamente las sumas obtenidas tanto para el ejercicio 2002 como para el estimado del año siguiente. Dado que la condición de esta alternativa establece una pérdida del 15% de ventas, efectivamente se ve reflejado en el presupuesto, sin embargo, mediante el uso del análisis marginal sabemos que el impacto real del costo no es de un 20% si no de un 38% el costo diferencial entre producir en casa y seguir importando se ve claramente reflejado en este margen. Dicho esto, la utilidad obtenida es en promedio del 6% por encima del resultado actual y para el estimado hacia el año siguiente. De lo anterior se estima que este simulador nos daría bajo presupuesto un 1% de utilidad adicional a lo ya calculado en el Anexo III. Esta alternativa está basada en la herramienta de producir o comprar (Garrison, 2011), obteniendo un beneficio por comenzar a producir en casa y dejar de importar los tres productos que se estaban comprando.
2.-Alternativa: Eliminar todas las presentaciones de menor cantidad y enfrentar la baja en ventas: Esta alternativa se basa en la herramienta de adicionar o eliminar líneas de producción (Garrison, 2011). En la elaboración del simulador se eliminaron 8 de las 22 presentaciones actuales. En comparación con el ejercicio actual 2002 y del año siguiente, al eliminar estas presentaciones perdemos un aproximado del 23% de utilidad. Esta propuesta fue elaborada en base al costo de los gastos de mercadotecnia (según el caso), y dado que estos costos ya fueron pagados, se convierte en costos sumergidos dado que estos gastos ya fueron hechos y se convirtieron en irrelevantes para la toma de decisiones. Así mismo, mi recomendación para quien toma las decisiones sería no considerar ésta alternativa, dado que los productos de menor presentación dentro del presupuesto representan 6 millones perdidos en la utilidad presupuestada.
3.-Alternativa: Asumir que el consumo de medicamentos veterinarios se mantiene estable y no cambia al momento de eliminar las presentaciones menos rentables: Esta alternativa se basa en la herramienta de adicionar o eliminar líneas de producción (Garrison, 2011). En la elaboración del simulador se eliminaron 7 de las 22 presentaciones actuales. En comparación con el ejercicio actual 2002 y del año siguiente, al eliminar estas presentaciones perdemos un aproximado del 16% de utilidad. Esta propuesta fue elaborada en base al costo de los gastos de mercadotecnia (según el caso), y dado que estos costos ya fueron pagados, se convierte en costos sumergidos dado que estos gastos ya fueron hechos y se convirtieron en irrelevantes para la toma de decisiones. Así mismo, mi recomendación para quien toma las decisiones sería no considerar ésta alternativa, dado que los productos de menor presentación dentro del presupuesto representan 4 millones perdidos en la utilidad presupuestada.
4.-Alternativa: Eliminar el acondicionamiento de los productos y aceptar maquilar a terceros hasta un 95% respecto de la capacidad disponible: Finalmente, contamos con otra herramienta para decidir, la Evaluación de pedidos especiales. La maquila para terceros, según lo descrito en el caso, aumenta el precio actual de los productos acondicionados (3) en un 20%, es decir costo + 20%, y el costo por producirlos aumenta en un 10% por cuestiones de complejidad de la planta. Elaborando el presupuesto de producción para estos tres productos acondicionados aparentemente no representa una gran pérdida para la empresa y podría bien ser una opción a implementar. Sin embargo incluyendo este presupuesto de tres productos agregándolos junto con los 22 de la tabla completa, el análisis marginal nos dice que enfrentamos una pérdida en las utilidades de un 2% aproximadamente. 
MEJOR ALTERNATIVA SELECCIONADA:
Desde mi punto de vista, elegiría la alternativa 1 Eliminar los productos importados y producirlos en Jalisco con un ahorro del 20% en costos, reduciendo un 15% las unidades de venta dado que esta propuesta de solución, no solo cubre los costos y las ventas del presupuesto actual si no que repunta la rentabilidad. Dado que comenzar a fabricar en Jalisco en lugar de importar los productos, eliminamos la capacidad ociosa de la planta, mantenemos a la fuerza de trabajo activa, cubrimos los gastos de mercadotecnia, continuamos participando activamente en el mercado y los costos sumergidos (como la compra de la maquinaria, junto con su depreciación) son aprovechados al 100%. La elaboración del presupuesto de producción y de costos ha permitido el cálculo estimado de la utilidad. Estos presupuestos proveen la visibilidad completa de cada escenario, del cual se desprende el seleccionar la presente alternativa como solución al problema.
De igual manera será necesario evaluar los gastos de mercadotecnia, dado que se presenta un incremento del 67% de 2002 hacia el siguiente año; reducir sus gastos de mercadotecnia al porcentaje ejercido en el 2002 (17.8%) al menos, obtendría una utilidad antes de impuesto del 11% de acuerdo a la proyección de ventas considerada para el 2003; en el caso la utilidad esperada es solo del 1.8%, menor a la obtenida en el 2002 que es del 2.8% (ver estado de resultado presupuestado en anexos).
Adicional al enfoque contable-administrativo, es necesario considerar el plan estratégico: “el esfuerzo sistemático y más o menos formal  de una compañía  para establecer sus propósitos, objetivos, políticas y estrategias básicas, para desarrollar planes detallados, con el fin de poner en práctica las políticas y estrategias, y así lograr los objetivos y propósitos básicos de la empresa” (Steiner, 1983). Dicho esto es necesario decidir conforme a la misión de la empresa. En este caso en particular existen factores externos e internos que afectan a la organización, sin embargo el aprovechamiento de las fortalezas y oportunidades abre la puerta hacia el éxito de la misma. BIKOR SA, cuenta con una gran fortaleza que es su equipo de directores, y la oportunidad de hacer un uso más adecuado de los recursos con que cuenta actualmente. Sus debilidades, siendo promotoras de la baja rentabilidad, se contrarrestan con el uso de las herramientas administrativas empleadas en la presente solución al caso y finalmente la amenaza de tener menos participación en el mercado se convierte en una oportunidad al dejar de lado la maquila para terceros, decidir conservar todas las presentaciones actuales y seguir satisfaciendo las necesidades de los clientes con un “traje a la medida”. 
. De estos gastos será necesario dictaminar qué costos pueden ser evitados, dado que el rubro mercadotecnia es el más elevado en el estado de resultados presentado en el Anexo II en el caso.
Finalmente, la recomendación del control administrativo. Para Ramírez (2008), la contabilidad administrativa es un sistema de información que está enfocado en informar sobre la actuación de las diferentes áreas o unidades de negocios de la empresa, mediante un análisis de sus procesos y actividades, por lo tanto recomiendo que para tales efectos se haga uso de la contabilidad por áreas de responsabilidad. Este sistema de control hace uso de herramientas contables y administrativas, agregando el valor de que nos provee de información, nos provee indicadores ayudando a prevenir variaciones, nos proporciona información de lo presupuestado vs lo realmente obtenido detectando actividades que no agregan valor permitiendo emprender acciones para corregirlo y promueve la administración por objetivos.

RELEXIÓN DE LO APRENDIDO
BIKOR, S.A es una empresa (persona moral) Industrial con fines de lucro y con personalidad jurídica propia. De acuerdo con Guajardo (2010): Son todas las empresas que compran materia en estado primario, mediante ciertos procesos la transforman en un producto distinto del original y, finalmente, lo venden. Tienen reconocimiento legal, son entes jurídicos independientes, y pueden realizar transacciones y contratos. 
Esta empresa atraviesa un problema de rentabilidad, en el que no solo satisfacer las necesidades de sus clientes, ha sido suficiente para mejorarla. De aquí se desprenden factores relacionados con la operación del negocio. Se diversificaron en algún momento las líneas de producción al punto que llegó a ser una propuesta eliminar las presentaciones más pequeñas, o bien las menos rentables. La participación en el mercado de esta compañía situándolos en el lugar #6 entre 19 competidores. De igual manera se ha invertido en actividades promocionales, lanzamiento de nuevos productos y la extensión de líneas. Esta empresa está enfocada en atender y satisfacer las necesidades de sus clientes, por lo tanto, los esfuerzos por mejorar la rentabilidad deben ir enfocados a atender sus objetivos en general.
Mis recomendaciones ante los cuestionamientos que surgen en este caso serían: Tener siempre presente el objetivo de la empresa, es decir, producimos para participar en el mercado o producimos para terceros. Esta idea va ligada a la misión de la empresa, lo importante es no desviar el camino que la misión nos proporciona. También recomiendo el contar con controles administrativos e indicadores de desempeño, dado que en algún momento se pudo evitar entrar en problemas de rentabilidad de haber planteado objetivos más específicos, metas a cumplir, orientar la operación hacia un resultado perseguido. De igual manera, dentro de los gastos descritos en el estado de resultado, no se cuenta con más detalles de qué los compone, de aquí se desprenden más áreas de oportunidad, y sabiendo qué compone cada rubro podremos identificar qué costos se pueden evitar, cuáles están sumergidos y cuáles son diferenciales.
El uso correcto de las herramientas contable-administrativas, ayuda totalmente a quienes toman las decisiones en las empresas para entender el panorama al que se están enfrentando, contar con información veraz, oportuna, en un periodo delimitado y correctamente contabilizada permite actuar de manera preventiva antes de enfrentar un problema.
“Si conoces a los demás y te conoces a ti mismo, ni en cien batallas correrás peligro; si
no conoces a los demás, pero te conoces a ti mismo, perderás una batalla y ganarás
otra; si no conoces a los demás ni te conoces a ti mismo, correrás peligro en cada
batalla.” Sun Tzu

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