Sucesión de empresas familiares

Sucesión de empresas familiares

Las empresas familiares son el principal desarrollo de la economía, ya que representan el mayor porcentaje de las empresas que existen a nivel mundial, sin embargo, para progresar enfrentan grandes retos; la mayoría nace con una iniciativa de emprendimiento, de iniciar un nuevo negocio, con el fin de generar trabajos e ingresos, pero sin duda necesitan fortalecerse para sobrevivir. De hecho, son pocas las que consiguen la llamada sucesión, es decir, llegar a la segunda generación y pasar a la siguiente. Aun así, los riesgos de que pueda no darse este proceso pueden reducirse si se realizar una correcta planeación estratégica, así  como contar con una estructura firme que permita tomar las mejores decisiones; sin embargo lo que en ocasiones sucede es que, en su deseo de perdurar por generaciones, se ven afectadas por una falta de visión de quienes están al frente de las organizaciones así como de carecer de alguna estrategia para el proceso de sucesión, lo que puede desencadenar que las empresas fracasen.

El inicio de las empresas familiares en ocasiones se da como la vía para salir del desempleo o para aprovechar alguna circunstancia o necesidad del mercado actual; las cuales pueden llegar a ser exitosas  si son capaces de sobrevivir a los primeros errores y vencer los obstáculos que pudieran causar su fracaso. Uno de los problemas es que, cuando comienzan en su apertura de manera poco planeada, la posibilidad de que la empresa muera es alta.

 Muchas veces a las empresas les falta capital o mantenerse actualizados y después de los primeros tropiezos los dueños se sienten agobiados, por lo que deciden abandonar la idea, no toman en consideración optar por la sucesión y en lugar de esa opción optan por cerrar sus operaciones.

Cabe mencionar que para que una sucesión exitosa es fundamental la preparación de la familia; así como de la empresa para el momento de sucesión.

Sin embargo, puede suceder que exista deterioro de la empresa y de las relaciones entre los  familiares, lo que complicaría en determinado caso que las empresas continúen con sus actividades de manera normal; así mismo puede darse el caso de cuando el dueño de la empresa muere inesperadamente y sus sucesores no están preparados ni tienen un plan estratégico, lo que puede desatar conflictos entre ellos, así como inestabilidad en la toma de decisiones de la empresa

Otra situación que puede presentarse es la negativa de los dueños de dejar su mando al frente de algún familiar, lo que desencadena en la mayoría de los casos conflictos entre la familia.

Los desafíos competitivos de las empresas familiares son cada vez más complejos, ya que tienen una doble tarea porque además de competir, deben prestar atención a los factores internos; los cuales están conformados por los miembros de la familia que trabajan en la empresa, de los cuales hay quienes tienen aspiraciones de quedarse al mando, de quienes no tienen interés en incorporarse, de los que están, los que vendrán y los que pueden dejar de estar.

Entre las fortalezas más importantes de una empresa familiar están la lealtad y las relaciones de confianza que se logran establecer al interior de la familia; otros aspectos importantes a considerar en la sucesión de empresas está el tener acceso a la información; que la familia y sus sucesores conozcan la información de su empresa. El compartir información genera sentido de pertenencia, transparencia y ayuda a la toma de decisiones; además deben tener preparación, es importante tanto para el fundador como para sus sucesores entrenarse para ser dueños de un negocio, tener apertura al cambio que se puedan dar en la empresa a través de nuevos líderes, involucrar a la familia y directivos importantes de la empresa en estos procesos; buscar desarrollar líderes para las siguientes generaciones.

En México, donde la mayoría de las empresas son familiares, los dueños de las empresas deben buscar que los miembros que conforman la empresa estén preparados para que puedan darse la sucesión a otras generaciones..

A manera de ejemplo está el caso de Giovanni Agnelli, el magnate italiano de la industria automovilística que tuvo que enfrentar la realidad de que su hijo Edoardo, el heredero natural de Fiat, no contaba con el carácter y las competencias requeridas para liderar un consorcio global. Ante esta situación, eligió a su nieto John Elkann, a la edad de 16 años, para que lo sucediera. La decisión de Agnelli fue pragmática y racional.

Basado en el carácter y el potencial de liderazgo del joven, Agnelli se encargó personalmente de dirigir su formación e hizo de su nieto, su sucesor, un ciudadano del mundo con capacidad para dirigir una empresa global. Todo esto antes de los 21 años, edad en la que empezó a formar parte del Consejo Directivo de Fiat. A la muerte de Agnelli en 2003, ya estaba construida la plataforma para que en pocos años Elkann se hiciera cargo de la empresa familiar. Hoy, a los 41 años, dirige el consorcio global de la familia Agnelli. Elkann no es ningún improvisado, ni está ahí por ser el nieto de Agnelli, está por la capacidad de liderazgo que demostró desde muy joven, y la formación que su abuelo se encargó de asegurar tanto en conocimientos como en experiencias. Hasta este momento, el proceso ha sido exitoso.

Otro ejemplo es el de Gerar Cañellas, CEO de Perfume’s Club (tercera generación), quien con más de 60 años a sus espaldas, una de las claves del éxito de la empresa familiar Perfume’s Club es que cada generación ha sabido cambiar el modelo de negocio mejorando los resultados. Los fundadores fueron los abuelos Gerardo Cañellas y Margarita Engel, quienes crearon la cadena de perfumerías Cañellas, de las que llegó a haber 14 tiendas. La siguiente generación, fue la del padre (Gerardo) y el tío (Alejandro) de los actuales directivos. Ellos transformaron la cadena de perfumerías en una empresa de distribución de marca blanca, Nova Engel. Y en 2008 el relevo llegó a la tercera generación, Gerar (CEO) y Pedro (COO) Cañellas, quienes, acordes con sus tiempos, fueron capaces de ver todo el potencial de internet: al principio abasteciendo a los principales players y luego reinventándose ellos mismos en un operador: así nació Perfume’s Club, que se ha convertido en uno de los líderes de su sector presente en 14 países y con una facturación de 160 millones de euros en 2019. Según Gerar, para hacer una transición ordenada “el gestor antecesor debe apartarse y dejar gestionar a la nueva generación. Si hay un nuevo líder en la familia para asumir el relevo generacional, éste debe disponer de libertad para afrontar nuevos retos, que, además, son necesarios para evolucionar cualquier negocio, y ha de recibir apoyo de la generación anterior, por muy arriesgadas o transgresoras que puedan parecerle sus ideas. Y por parte de la nueva generación, es importante que tengan vocación para ello, porque la imposición no funciona”.

...