El Secreto De Las Empresas Familiares Exitosas

Libro: El secreto de las empresas familiares exitosas.

Autor: Santiago Dodero.

Editorial: El Ateneo, 2002. Buenos Aires.

El libro está basado en la tesis doctoral del autor, realizada entre los años 1998 y 2001, y pretende ser una guía para todos los que estén interesados en saber cómo conseguir que una empresa familiar sea exitosa. En primer lugar se exponen algunos datos y con-ceptos, las bases, sobre las cuales está hecha la investigación. En segundo lugar se aborda la dificultad de los directivos familiares para compatibilizar los dos sistemas de roles que juegan en ellas: el empresario y el familiar. Luego se trata uno de los temas más complicados para este tipo de empresas: cómo lograr un equipo directivo familiar competitivo y unido. Después, se abordan temas relacionados con los tipos de equipos directivos más frecuentes de encontrar en las empresas familiares, y cuestiones referentes a los órganos de gobierno. Por último, se presentan distintos órganos de gobierno, herramientas que resultarán de utilidad para regular las relaciones entre familia y empresa.

I) Datos introductorios

Importancia de la Empresa Familiar.

En la actualidad, tanto en América como en Europa, las Empresas Familiares (EF) aportan más del 50 por ciento del PBI de las economías de sus respectivos países. En España existen un millón y medio de EF (el 65 por ciento de las empresas espa-ñolas); generan el 80 por ciento del empleo privado (8 millones de trabajadores) y representan el 60 por ciento del PBI y el 60 por ciento de las exportaciones.

En Argentina datos aportados por el Observatorio Permanente de las PYMI (Pe-queñas y Medianas Empresas Industriales) el 71 por ciento de las empresas son familiares; el 90 por ciento de ellas dirige sus ventas al mercado interno, y el 10 por ciento restante al internacional. Existe una fuerte concentración regional, tanto de las ventas al mercado interno como de las exportaciones (el 53 por ciento de las ventas internas se realizan en la provincia de radicación y el 5 por ciento de las ventas externas se dirigen al Mercosur. Otro dato relevante es que el 61 por ciento de los directivos de las EF no posee formación universitaria, y que el 84 por ciento de ellos afirma que los próximos directores serán familiares directos.

¿Qué es una Empresa Familiar?

Según el autor, se suele asociar con frecuencia a las EF con las empresas peque-ñas y poco profesionalizadas, cuando lo que en realidad las define no es su tamaño ni calidad de gestión directiva sino el hecho de que “la propiedad y la dirección estén en manos de uno o más miembros de un mismo grupo familiar y que existe intención de que la empresa siga en propiedad de la familia”.

Como se verá, este hecho tiene implicancias culturales que explican el comporta-miento de sus directivos, actitudes que fuera de este contexto serían difíciles de comprender.

El principal aspecto característico que tienen las EF es la superposición de dos sis-temas de roles que se dan entre la familia y la empresa, y que son difíciles de com-patibilizar.

Tema e hipótesis de la investigación.

El tema central es la estructura y funcionamiento de los órganos de gobierno de las empresas familiares.

La hipótesis de trabajo es que:

los factores principales que causan el fracaso de las empresas familiares están da-dos por la carencia de órganos de gobierno para la empresa y la familia empresaria. Y que los factores que llevan al fracaso podrían evitarse si existieran órganos de go-bierno que rigieran, en forma independiente, cada una de las instituciones: la familia y la empresa.

El autor considera que esta temática es decisiva para que las EF perduren a través de las sucesivas generaciones.

Factores que afectan el éxito de las EF.

El éxito de una empresa depende del éxito de la estrategia que se aplique, y en las EF la estrategia está fuertemente influida por la filosofía, valores y metas, o sea la cultura, de la familia propietaria.

Kenneth sostiene que la estrategia elegida es la que deberá definir la cultura, la estructura organizativa, el estilo de dirección y las competencias de los recursos humanos (Kenneth, 1977). Pero en las EF el proceso parecería ser distinto, ya que los valores que explican la cultura de la empresa son los que influyen sobre la estrategia.

Si la cultura familiar influye sobre la estrategia, la pregunta a responder es cómo hacer para que ésta sea consecuencia de lo que la empresa necesita para seguir siendo competitiva.

Factores que influyen el fracaso de las EF.

Uno de los errores más comunes cometidos por las EF es confundir el hecho de ser propietarios con las competencias para dirigir la empresa. Otro problema es el sola-pamiento de los ámbitos propios de la familia con los de la empresa; esto se debe a que las mismas personas coinciden en ambas instituciones: padre y director general, hijo y empleado, esposa y empleada, etcétera.

El enfoque estratégico del negocio.

Es evidente que el futuro de los negocios guarda cada vez menos relación con los negocios del pasado; así los fundamentos de los éxitos anteriores de las empresas han perdido vigencia. Las EF deben pensar sus negocios de cara al futuro más que al pasado; esto es: las EF deberán ser capaces de ser diferentes.

Dificultad para el cambio.

En general, cuando la empresa se inicia, y mientras es pequeña, el fundador es quien se encarga tanto de los temas operativos como de los estratégicos, lo que tie-ne como consecuencia que los subalternos, en el largo plazo, carezcan de experiencia en la toma de decisiones.

Cuando la empresa transita con éxito hacia un volumen de negocios más importan-te, se encuentra con la necesidad de delegar decisiones operativas, y estos proce-sos suelen fracasar ya que se ha descuidado la formación de los subordinados para que sean capaces de tomar decisiones por sí mismos.

Generalmente, en esta nueva etapa de la empresa, el fundador se inclina por dele-gar las decisiones a los viejos colaboradores, los que tampoco están preparados para enfrentar los cambios.

El enfoque estratégico de la EF.

“Cuando se habla sobre las estrategias de las EF es preciso establecer, previamen-te: ¿Qué está primero, la empresa o la familia?”

La mezcla de los planes de la empresa con los de la familia representa una dificultad especial para la EF, ya que deberían ser cuestiones independientes. Ante esta realidad, la imposibilidad de separar las dos dimensiones, las EF deben formularse las siguientes preguntas, que resultarán un excelente punto de partida para elaborar las estrategias:

• ¿Qué tipo de educación se dará o fomentará a los hijos?

• ¿Cuál de ellos presenta mayores cualidades e inclinación para liderar el grupo familiar?

• ¿Cómo será la relación entre familia y empresa mientras los hijos no trabajen en ella?

• ¿Se fomentará que los hijos trabajen en la empresa?

• ¿Cómo se realizará la inserción de los hijos en la empresa?

• ¿Por qué la familia tendría interés en continuar con el negocio?

• ¿Por qué no vender la empresa y distribuir el dinero para que cada uno desarrolle su propio proyecto profesional?

• ¿Cuáles son los valores esenciales que hacen a la cultura de la familia?

• ¿Cómo serán compensados los familiares no interesados en el negocio?

• ¿La familia cree que la empresa va a ser una fuente de ventajas o de con-flictos para la familia?

• ¿Cómo mantener buenas relaciones entre los familiares, resolver los con-flictos y mantener la armonía?

• ¿Cómo se resolverán las cuestiones de compensación familiar?

• ¿Tendrán derecho a trabajar en la empresa todos los familiares que así lo deseen? En ese caso, ¿qué condiciones se establecerían? ¿Es éste el momento de establecer normas, tales como la de fomentar que los familiares adquieran experiencia laboral fuera de la empresa antes de ingresar en ella?

Las respuestas a estos interrogantes deben ser medidas por cada empresario en particular, en forma fría y objetiva, antes de establecer cualquier estrategia.

Según John Ward, las EF que cuentan con un gobierno eficaz hacen planificación estratégica y planifican la sucesión con un enfoque estratégico, tanto empresarial como familiar. “En el buen gobierno está la clave del éxito”. No se entiende, sigue Ward, por qué entonces son tan pocas las EF que poseen directorios que fun-cionen como tales y de modo eficaz.

Es probable que los dueños de las EF ni se imaginen las posibilidades que brinda una disposición de este tipo. Los órganos de gobierno en la EF se dividen en dos categorías:

- Los que hacen al gobierno de la empresa, llamados (en el libro) Asamblea de accionistas o de socios, Directorio y Comité ejecutivo.

- Los que contribuyen al compromiso de la familia con la empresa, llamados Asamblea familiar y Consejo familiar.

Pero antes de entrar en la cuestión de los órganos de gobierno en las EF, se expo-nen a continuación algunos puntos respecto de las personas y relaciones que for-man parte de los mismos.

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