Mejorando el desempeño emocional y el servicio al cliente a través de prácticas de recursos humanos: una perspectiva de sistemas”

“Mejorando el desempeño emocional y el servicio al cliente a través de prácticas de recursos humanos: una perspectiva de sistemas”

Abstract

Aunque muchos académicos y profesionales articulan la importancia de manejar las emociones de los empleados en organizaciones basadas en servicios, la investigación relacionada con las complejidades que rodean las prácticas de recursos humanos (RR.HH.) dirigidas al desempeño emocional de los empleados no ha podido mantenerse. Esto es sorprendente, dados los fuertes vínculos establecidos entre el desempeño emocional de los empleados (es decir, comportamientos expresivos congruentes con las expectativas emocionales) y los resultados del servicio al cliente, como la satisfacción del cliente, las intenciones de regresar y las intenciones de recomendación. A la luz de esta brecha, en la revisión actual adoptamos una perspectiva de sistemas de RR.HH. y desarrollamos un modelo integrado que destaca cómo las prácticas de RR.HH. relacionadas con tres amplios dominios de RR.HH. -capacidad, motivación y mejora de la oportunidad- deberían elevar el desempeño emocional al aumentar la motivación y capacidad de los empleados del servicio para participar en la regulación de las emociones intrapersonales y / o interpersonales. Partiendo de un enfoque de "más es mejor", teorizamos cómo las diferentes combinaciones de los tres dominios de RR.HH. pueden producir resultados beneficiosos dependiendo de (1) el grado en que las recompensas están vinculadas al trabajo emocional y (2) la naturaleza del típico empleado-cliente intercambios. Al hacerlo, articulamos qué prácticas de recursos humanos son probablemente obligatorias y cuáles pueden verse como sustituibles. Se discuten las implicaciones para la medición y las aplicaciones al servicio al cliente.

Introducción

A medida que la industria de servicios continúa creciendo (Henderson, 2012; Ryan y Ployhart, 2003), las organizaciones se enfrentan al desafío de proporcionar un servicio al cliente excepcional para generar resultados finales (Liao y Chuang, 2007). Al hacerlo, las organizaciones han confiado en los empleados de primera línea para ser la cara de la organización, entregando 'servicio con una sonrisa' a través del trabajo emocional (es decir, regulando las emociones para cumplir con las expectativas emocionales, Hochschild, 1983) para influir positivamente los resultados de los clientes (Ashforth y Humphrey, 1993; Grandey, 2000). Una forma en que las organizaciones pueden influir en el trabajo emocional es a través de las prácticas de recursos humanos (RR.HH.) (Pugh, Diefendorff y Moran, 2013), como la capacitación sobre cómo mostrar emociones apropiadas o estructuras de incentivos que recompensan el desempeño emocional. Sin embargo, a pesar de la importancia de los sistemas de recursos humanos, la teoría integradora para los sistemas de recursos humanos aplicados al trabajo emocional está poco desarrollada.

Pugh et al. (2013) revisaron lo que se conoce con respecto al impacto que RH tiene en el trabajo emocional, revelando que la mayoría de la investigación ha sido cualitativa (por ejemplo, Leidner, 1993; Poster, 2011; Sutton, 1991; Winiecki y Wigman, 2007) o centrada en una influencia organizativa a la vez (por ejemplo, Diefendorff y Croyle, 2008; Grandey, Foo, Groth y Goodwin, 2012; Holman, Chissek y Totterdell, 2002; Totterdell y Parkinson, 1999). Aunque enfocarse en prácticas de RR.HH. en forma aislada y / o cualitativamente ofrece beneficios, estos enfoques difícilmente hablan de las complejidades de cómo las prácticas de RR.HH. trabajan conjuntamente, dejando muchas preguntas sin contestar. ¿Los sistemas de gestión del desempeño serán efectivos para provocar exhibiciones deseadas en ausencia de capacitación? ¿Es necesaria una compensación por el desempeño emocional (por ejemplo, consejos, comisión) cuando a los empleados se les otorga autonomía con respecto a las emociones que muestran a los clientes? ¿Podemos entrenar a los empleados que han sido seleccionados sin habilidades emocionales en mente? Lo que falta es un enfoque sobre cómo las diferentes prácticas de recursos humanos interactúan para afectar el trabajo emocional de los empleados y, posteriormente, el desempeño emocional y el servicio al cliente.

Para explorar esta área y abordar una llamada planteada por Pugh et al. (2013), construimos a partir de la literatura de gestión estratégica para explorar cómo las prácticas de recursos humanos mejoran el trabajo emocional, influyendo finalmente en el desempeño emocional (es decir, exhibiciones emocionales que son congruentes con las expectativas de la organización, Bono y Vey, 2007) y el servicio al cliente. Ampliando modelos de trabajo emocional (Grandey, 2000; Grandey & Gabriel, 2015), abordamos cómo las prácticas de RR.HH. pueden afectar las capacidades emocionales de los empleados (por ej., Inteligencia emocional, autoeficacia emocional del trabajo, demandas emocionales, habilidades encajables) y motivación para comprometer en la regulación de la emoción intrapersonal e interpersonal. Extendiendo ideas por Jiang, Lepak, Han, et al. (2012), Jiang, Lepak, Hu, et al. (2012) (ver también Lepak, Liao, Chun y Harden, 2006), argumentamos que las prácticas de RRHH están anidadas dentro de los dominios de RR.HH. que afectan: (1) el conocimiento, las habilidades y las habilidades relacionadas con el trabajo emocional (mejora de habilidades), (2) motivación y esfuerzo para realizar (motivación-mejora), y (3) oportunidades para contribuir (mejora de la oportunidad). Nuestro modelo guía que desarrollamos se muestra en la Fig. 1. [pic 1]

2. Visión general del desempeño emocional en ocupaciones de servicio

El desempeño emocional ocurre cuando los empleados muestran emociones congruentes con las expectativas del rol del trabajo (Bono & Vey, 2007; Grandey & Gabriel, 2015). Al comprender qué factores influyen en el rendimiento emocional, muchos investigadores estudian el trabajo emocional o los procesos relacionados con el manejo de las emociones por parte de los empleados (Hochschild, 1983). La mayoría de los modelos de trabajo emocional implican un proceso de tres partes que involucra reglas emocionales y exhibiciones emocionales (Diefendorff & Gosserand, 2003; Grandey, 2000; Grandey & Gabriel, 2015). En muchos trabajos de servicio, se espera que los empleados se ajusten a las reglas integradas de visualización, donde se fomentan las expresiones emocionales positivas y se desaconsejan las expresiones emocionales negativas (Wharton y Erickson, 1993); tales demostraciones emocionales positivas deben unir a las personas (es decir, empleados y clientes).

La investigación ha considerado los factores que afectan la capacidad de un empleado para adherirse a las reglas de visualización. Por ejemplo, los investigadores han considerado la inteligencia emocional, o la capacidad de uno para identificar y comprender las propias emociones y las de los demás (Salovey y Mayer, 1989). Existen fuertes vínculos entre la inteligencia emocional y el desempeño emocional (Gabbott, Tsarenko y Mok, 2011; Lopes et al., 2004), con evidencia que demuestra que la inteligencia emocional es el mejor predictor de rendimiento (Joseph y Newman, 2010) y la satisfacción del cliente ( Giardini y Frese, 2008) en trabajos emocionales. Las habilidades adicionales incluyen el ajuste con las demandas emocionales del trabajo, las demandas emocionales acuñadas, las habilidades encajan (Diefendorff, Greguras y Fleenor, 2014), la propensión a valorar la entrega de un servicio al cliente de calidad o la orientación al cliente (Allen, Pugh, Grandey, & Groth, 2010) y el nivel de eficacia de uno en la regulación de las emociones (Pugh, Groth y Hennig-Thurau, 2011). Otra investigación se ha centrado en la extraversión, descubriendo que los empleados extravertidos tienen mayor facilidad para regular sus emociones (Chi, Grandey, Diamond y Krimmel, 2011; Judge, Woolf y Hurst, 2009). Un metaanálisis de Kammeyer-Mueller y sus colegas (2013) también resaltó que el afecto disposicional influye en las elecciones de regulación de emociones: los mayores en el afecto positivo disposicional tienden a utilizar la actuación profunda, mientras que los que tienen un mayor afecto en la disposición tienden a confiar en la actuación superficial.

Incluso después de considerar las capacidades de uno, los empleados aún pueden no sentir las emociones que deben expresar durante el intercambio de clientes. Por ejemplo, los empleados pueden recibir retroalimentación social negativa -como incivilidad- por parte de los clientes sobre su desempeño emocional (Côté, 2005) al sentir emociones negativas que son incongruentes con las reglas de visualización en muchas ocupaciones de servicio. O bien, los empleados pueden simplemente sentir estados de ánimo negativos difusos (por ejemplo, Schwarz y Clore, 1983) que hacen que sea difícil expresar emociones positivas. Cuando se produce tal discrepancia, los empleados pueden participar en la regulación de la emoción para lograr la visualización deseada (Diefendorff & Gosserand, 2003; Hochschild, 1983). Dos estrategias han captado la atención de los académicos del trabajo emocional: actuación superficial y actuación profunda. La actuación en superficie implica un proceso de simulación, donde los empleados muestran la emoción esperada sin cambiar necesariamente cómo se sienten (es decir, "pegar" una sonrisa; Grandey, Chi y Diamond, 2013; Grandey, Diefendorff y Rupp, 2013; Hochschild, 1983) ) Por el contrario, la actuación profunda es un proceso más arduo, con empleados cambiando la forma en que se sienten para mostrar más auténticamente las emociones requeridas (es decir, sentirse positivamente para expresar emociones positivas; Grandey, Chi, et al., 2013; Grandey, Diefendorff, et al. , 2013; Hochschild, 1983). Idealmente, ambas estrategias generarán expresiones que estén en línea con las reglas de visualización (Hochschild, 1983), a las que los clientes tendrán la oportunidad de reaccionar (Côté, 2005; Rafaeli & Sutton, 1987; Van Kleef, 2009; Van Kleef, Homan, Y Cheshin, 2012).

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