Psicología de las organizaciones PEC 2015

UNED

PEC CURSO 2014/15: PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES

ORGANIZACIONES SALUDABLES

1) Concepto de organización tóxica y saludable, y su aplicación a su puesto de trabajo (actual o alguno anterior que por sus características quiera comentar). En caso de no haber trabajado nunca, explore sobre algún puesto de trabajo sobre el que pueda recoger información. Intente hacer un análisis detallado del puesto de trabajo y de la organización atendiendo a las distintas características de los puestos y organizaciones (tóxicos vs. saludables).

Las organizaciones modernas necesitan empleados sanos y motivados para sobrevivir y prosperar, especialmente en tiempos de cambio. Tanto los empleados como los equipos son los activos más valiosos que tiene una organización y el hecho de que estos permanezcan dentro de la organización es cada vez más importante para ésta en el futuro. El hecho de que un empleado decida permanecer en una organización o no, está muy relacionado con que este empleado perciba a la organización como lugar que cuenta con un ambiente sano. El adjetivo saludable implica que las organizaciones se centran en el cuidado de la salud tanto de los empleados y equipos como de la organización en su conjunto, es decir, en su eficacia, su supervivencia y su desarrollo futuro. También implica que es posible distinguir entre organizaciones saludables y no saludables, es decir, que ciertas maneras de estructurar y gestionar sus procesos de trabajo conducen a resultados más saludables que otras (DeJoy, et al., 2010; Salanova et al., 2012).

Cooper y Cartwright (1994) propusieron una definición de organización saludable caracterizada tanto por el éxito financiero (rentabilidad) como por ser y una fuerza de trabajo física y psicológicamente sana, capaz de mantener un ambiente de trabajo y una cultura organizacional saludable y satisfactoria, en particular durante los períodos de turbulencias y cambios. Este concepto es particularmente interesante en la actualidad, ya que es en situaciones de turbulencias, crisis y cambios abruptos cuando las organizaciones saludables podría llegar a ser más resistentes también (Salanova et al., 2012). En estos escenarios, estas organizaciones no sólo sobreviven a estos períodos críticos, sino que también aprenden lecciones de la crisis para ser aun más fuertes (Elliot y Macpherson, 2010).

El concepto de organizaciones saludables y resilientes (HERO de sus siglas en inglés, healthy and resilient organizations) surge en el actual contexto mundial de crisis económica y turbulencias financieras, haciendo referencia a las organizaciones que sobreviven y se adaptan a la crisis e incluso pueden llegar a ser más fuertes y más resistentes de lo que eran antes de someterse a estas experiencias negativas (Salanova et al., 2012). Este modelo incluye tres componentes principales que están interrelacionados: 1) recursos y prácticas organizacionales saludables, 2) empleados sanos, y 3) resultados organizacionales saludables. Estas autoras proponen que la percepción de tareas y recursos interpersonales podría ser compartida por los miembros de un mismo equipo (creencias compartidas) y mejorada a través de diferentes tipos de prácticas organizacionales saludables con el potencial de fomentar a empleados y equipos saludables, aumentando sus recursos tanto percibidos como compartidos a nivel de equipo y de organización.

Frente al concepto de organización saludable se encuentra el concepto de organización tóxica. Una organización tóxica muestra dos características que lo distinguen de los lugares de trabajo saludables. En primer lugar, tiene un historial de malos resultados, que suelen continuar a pesar de cambios de personal, y de toma de nuevas decisiones. En segundo lugar, la organización tóxica se caracteriza por niveles muy altos de insatisfacción y estrés que van más allá de las cuestiones normales de carga de trabajo. El estrés y la insatisfacción son el resultado de las relaciones humanas destructivas, que pueden causar daños a largo plazo a empleados y gerentes. En estos casos se genera toxicidad emocional como subproducto de la vida de la organización, que resulta nocivo y drena la vitalidad de las personas y de toda la organización (Frost 2004). En algunos casos, este daño puede durar años después de abandonar la organización tóxica (Glasø y Vie, 2009).

Frost en su libro de 2003 se refiere a un medio de trabajo tóxico como aquel en el que las prácticas de la organización y las actitudes y acciones del equipo directivo son emocionalmente insensibles. Las características fundamentales de estas organizaciones incluyen fallos en la comunicación tanto a nivel individual como grupal y organizacional, relaciones interpersonales frías o conflictivas, fallos en el diseño de puestos de trabajo, falta de información, ausencia de feedback sobre el propio rendimiento o inadecuación del mismo y finalmente falta de identificación con la organización. Una característica adicional que no recoge el trabajo de Frost (2003) se refiere a organizaciones en los que sus trabajadores desempeñan su labor sometidos a un elevado grado de estrés (Lisbona y Salanova 2012).

Ciertas empresas se enfrentan en la actualidad a una mayor presión debido a que la demanda del mercado está en decadencia y son más propensas a crear situaciones o ambientes tóxicos, en la que los directivos hacen la vista gorda a la intimidación y el acoso e incluso pueden fomentarlos (Duffy y Sperry, 2013).

En este sentido, conozco un caso de una empleada en una organización, se trata de Marta que trabajó durante 5 años en una empresa que ofrece programas de formación a gran escala. Inicialmente a Marta le gustaba su trabajo y se sintió como en una gran familia, y demostró que estaba preparada para proyectar y dirigir proyectos complejos. Aunque el ritmo de trabajo era rápido y exigente, Marta llevó a cabo un buen trabajo y tras cuatro años de estar en la organización, la ascendieron. Junto con el aumento de la responsabilidad llegó también un enorme estrés, aunque Marta estaba dispuesta a seguir adelante porque se trabajaba en un buen ambiente de equipo. Su ascenso coincidió con otros factores de estrés, incluyendo un trauma personal relacionado con una ruptura sentimental y una enfermedad física (le fue diagnosticada diabetes). Marta comenzó a experimentar insomnio, agitación y dolores de cabeza. Se empezó a venir abajo, y prácticamente no podía salir de la cama. Casualmente en esa época todo el equipo de la empresa se trasladó a un emplazamiento nuevo en el que los niveles de ruido eran muy altos, lo cual fue un importante factor adicional de estrés. Marta tenía ataques de pánico diariamente, y trataba de encontrar lugares para estar sola en el trabajo y evitar que los demás se diesen cuenta de la situación de estrés que sufría.

Finalmente su médico le diagnosticó depresión y ansiedad, y le prescribió la medicación adecuada, aunque los síntomas persistieron y los compañeros de trabajo comenzaron a notar el cambio. A medida que Marta se sentía más y más enferma, le resultaba más difícil mantener el buen humor en la oficina. Aunque le dijo a varios de sus colegas que estaba experimentando depresión severa, nadie parecía preocupado por su salud. La reacción general era decir que todo el mundo está deprimido en algún momento y que eso no bebe afectar al trabajo. El comportamiento de Marta continuó cambiando y sus relaciones de trabajo siguieron deteriorándose, y nadie parecía creer que la enfermedad mental era la causa. Los compañeros dejaban de hablar cuando Marta entraba en la oficina, e incluso dejó de ser convocada a las reuniones a las que normalmente iba y en las que se trataba información esencial para el desempeño del trabajo. Algunos de sus colegas incluso le reprochó que ella estaba tirando por tierra el ambiente de "familia feliz" que antes se vivía en la empresa. Ella contestó que no lo estaba pasando bien y que no podía hacer frente a la situación. La respuesta fue "todos estamos estresados".

Finalmente Marta tomó ocho semanas de baja por enfermedad. Cuando regresó, se enfrentó a gestos de animadversión por parte de sus colegas, aunque se había contratado a una persona para llevar a cabo su trabajo. Con el tiempo, su situación se hizo insoportable, su jefe inmediato no le dirigía la palabra y finalmente Marta decidió abandonar la empresa y buscó un nuevo trabajo. La diferencia entre las exigencias del trabajo en ambas empresas no era muy grande, y Marta todavía tenía altas expectativas puestas en ella misma y también estaba obligada a realizar tareas en plazos cortos. Lo que había cambiado era que el nuevo entorno de trabajo entendió la situación de Marta y decidió que era importante el valor añadido que tenían con una empleada creativa y comprometida y que valía la pena dar un tiempo para solucionar sus problemas de salud. Los cambios a mejor en el ambiente laboral y la posibilidad de buena comunicación con sus compañeros eran justo lo que permitió a Marta recuperar lentamente su salud y mantener sus habilidades y capacidades intactas.

Este caso de Marta es un ejemplo de mobbing laboral, con una continua y sistemática intimidación (a menudo sin intención) de un individuo por sus colegas. Algunos ejemplos de acoso moral pueden ser más evidentes, incluyendo groserías e incluso intimidación física. Pero a menudo, es mucho más sutil, e implica ostracismo social y exclusión. De hecho, cada incidente individual puede parecer intrascendente, pero durante un período de tiempo, el mobbing erosiona la confianza en sí mismo y la autoestima del trabajador acosado. Ya sea con o sin intención, muchos compañeros de

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