Teorías de la motivación

Teorías de la motivación

1. Modelos Mecanicistas

El supuesto de base es que la acción humana –y su motivación– depende de las circunstancias externas concretas en que se encuentre. Aunque ésta es la hipótesis motivacional de fondo, hay que distinguir entre los modelos más elementales (que prescinden del proceso interno por el cual las personas deciden actuar) de los modelos más elaborados (con mayor profundidad en la variable denominada conocimiento).

Las teorías derivadas del modelo o paradigma mecanicista describen el funcionamiento de las organizaciones, contemplando tan sólo ese plano de las organizaciones reales que hemos denominado sistema formal.

En el modelo mecanicista la única fuente de estímulos –de motivación– que se reconoce es la externa, es decir, la originada por los motivos extrínsecos. El único criterio para valorar la organización es su capacidad para generar un «fondo de incentivos» que sea suficiente para motivar a las personas a actuar tal como la organización lo requiere.

En el modelo mecanicista no cabe más objetivo para la organización que el de maximizar la eficacia. (Pérez López, 1994: 76 y ss).

Dentro de estos modelos podemos mencionar las siguientes teorías y/o escuelas:

a) Teorías administrativas y de Dirección Científica

La teoría clásica (teorías administrativas y de dirección científica) ha contribuido bastante al logro de la eficiencia económica de las organizaciones. Sus excesos sirvieron, y de hecho siguen sirviendo, de pauta de referencia para las otras escuelas.

Dirección Científica (Scientific Management)

El exponente más destacado es Frederick W. Taylor, ingeniero nacido en Estados Unidos, con amplia experiencia laboral en empresas industriales y que es reconocido como "el padre de la dirección científica". Elaborando sus propias ideas y estudiando el ambiente hostil de los talleres de maquinaria de los Estados Unidos, llegó a conclusiones similares a las de Charles Babbage, matemático y filósofo británico que vivió casi medio siglo antes. La obra de Taylor (1911) es reconocida mientras que la de Babbage^[1] ha dejado poca huella, seguramente por la época en la que vivieron (Scheid, 1980).

El método de estudio de Taylor en relación con los problemas del management no fue original en sí mismo. La originalidad residió en aplicar a este campo, que hasta ahora se había considerado como dominio de la costumbre y la tradición de personalidades y políticos, el análisis imparcial de un ingeniero preparado. El argumento es que es posible analizar científicamente las tareas desarrolladas por los trabajadores individuales con el deseo de descubrir aquellos procedimientos que produzcan el máximo output con el mínimo input de energías y recursos.

Taylor indica que "el objetivo principal en la administración debe ser conseguir la máxima prosperidad para el empresario y para cada uno de sus empleados" (1985:21), aunque la definición de prosperidad hace referencia a la eficiencia económica (resultados) en el trabajo. Taylor conocía bien las limitaciones del conocimiento científico que debía utilizar y reconocía que existe otro tipo de investigación científica que debe recibir especial atención: el estudio exacto de los motivos que influyen en los hombres.

Teoría Administrativa (Administrative Theory)

Fayol, ingeniero de minas francés, con experiencia laboral en una única institución: el consorcio Commentry–Fourchambault et Decazeville, interesado por la administración de los servicios públicos y la necesidad de una enseñanza administrativa en las escuelas, recoge una serie de principios y elementos administrativos referentes sobre todo a la dirección de los hombres en el trabajo, y las actividades administrativas que pueden descomponerse en cinco grupos diferentes de operaciones (funciones): previsión, organización, mando, coordinación y control.

Su obra (primera versión en francés de 1919) constituye un aporte muy importante para el desarrollo de la teoría de las organizaciones, muchas veces criticada en demasía y simplificando el razonamiento que hay detrás del autor, o no teniendo en cuenta convenientemente las características del entorno en su momento.

En realidad Fayol no hace una "teoría" en sentido estricto, sino más bien buenas descripciones basadas en su experiencia y apoyadas en algunas "categorías lógicas", pero que son insuficientes para formalizar lo que describe.

Fayol se da cuenta de que el management no es una técnica, por ello se cuestiona lo del mando; el management tiene que ver con las personas, eso explica la referencia a una serie de principios^[2]. Dichos principios, tal como lo interpreta el propio Fayol, equivalen a la prudencia; se refiere a reglas prudenciales (intelectuales). Se centra en los objetivos de la organización (management: cómo conseguirlos y llevar a la gente a cumplirlos), por eso habla de management de personas: "The managerial function finds its only outlet through the members of the organization" (1949:19).

b) Teorías cognitivas

Son teorías más elaboradas dentro de los modelos mecanicistas que enfocan de modo realista los problemas que el ser humano afronta, por lo general, cuando ha de tomar decisiones: las dificultades para establecer criterios operativos que le permiten medir el valor de las acciones que puede realizar, y las dificultades para generar alternativas; es decir qué acciones puede realizar para resolver un problema concreto con el que se enfrenta.

Es mérito indudable de este tipo de teorías –cuyo origen se encuentra en los trabajos de Herbert Simon– la apertura de un nuevo campo de exploración teórica tendente a explicar la influencia de los procesos cognoscitivos en la acción humana.

Herbert Simon, tanto en su trabajo inicial en administración (1945), como en su posterior trabajo con March (1958) ha clarificado los procesos a través de los cuales la especificación y formalización del objetivo (goal) contribuyen a un comportamiento racional en las organizaciones.

Simon en su obra "Administrative Behavior" elabora una teoría a base de un puro razonamiento lógico. Parte del estudio de problemas en el municipio para los cuales no hay teoría y reconstruye el rational decision making.

Frente al "economic man" motivado por el propio interés y completamente informado acerca de las alternativas disponibles Simon propone sustituir por el "administrative man" que busca su propio interés, pero no sabe siempre cuál es; conoce sólo unas pocas alternativas posibles y desea establecer una solución adecuada en contraste con la óptima.

Una manera preliminar por la cual las organizaciones simplifican las decisiones de los participantes es restringir los fines hacia los cuales se dirige cada actividad. Simon puntualiza que los objetivos afectan el comportamiento sólo si entran dentro de la decisión de cómo comportarse. Los objetivos proporcionan las premisas de valor (value premises) que están en el sustrato de las decisiones. Las premisas de valor son supuestos acerca de los fines que son preferidos o deseados (valor de las alternativas). En las decisiones se combinan con las premisas fácticas (factual premises), supuestos sobre el mundo observable y la forma cómo opera (creencias del sujeto acerca de lo que va a pasar con sus acciones). Cuanto más precisa y específica es la premisa de valor es más grande el impacto en las decisiones, considerando que los objetivos específicos distinguen las alternativas aceptables e inaceptables. Simon busca la explicación causal a través de un proceso lógico (de inferencia): dadas unas premisas poder extraer consecuencias.

Típicamente los miembros de una organización que están en la parte alta de la jerarquía toman decisiones con un componente de valor grande, mientras que los que están en la parte baja de la jerarquía lo hacen con un alto componente fáctico. Esto es lo característico de estas dos clases de decisiones: la elección de fines puede ser validada por consenso o autorización; la elección de medios puede ser validada empíricamente.

Lo objetivos últimos de las organizaciones son vagos e imprecisos y proveen pocas claves para guiar el comportamiento de los miembros de la organización. Sin embargo March y Simon (1958) argumentan que pueden servir de punto de partida para la construcción de cadenas medios–fin, de tal manera que se establece una jerarquía de objetivos en cada nivel. Desde este punto de vista la estructura organizativa puede ser vista como un conjunto de cadenas medio–fin que promueve la consistencia de las decisiones y de las actividades a través de la organización.

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