LA VENTAJA COMPETITIVA DE MICHAEL PORTER

Introducción

Porter describe a la Estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posición defendible dentro de una industria, acciones que eran la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el autor indicó como determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba obtener un importante rendimiento sobre la inversión. Es la forma en que una empresa puede elegir e implementar una estrategia genérica para lograr y mantener la ventaja competitiva

La competencia determina la propiedad de las actividades de una empresa que pueden contribuir a su desempeño, como las innovaciones una cultura cohesiva o una buena implementación.

La estrategia competitiva es la búsqueda de una posición competitiva favorable en un sector industrial, es la arena fundamental donde ocurre la competencia. Trata de establecer una posición provechosa y sostenible contra las fuerzas que determinan la competencia en el sector industrial.

Hay dos puntos importantes que sostienen la estrategia competitiva:

1) El atractivo de los sectores industriales para la utilidad a largo plazo y los factores que determinan.

2) La competitividad estratégica son los determinantes de una posición competitiva relativa dentro de un sector industrial.

Los sectores industriales se vuelven menos o más atractivos con el tiempo y la posición competitiva refleja la batalla sin fin de los competidores.

El énfasis de estrategia competitiva está en la estructura del sector industrial y análisis del competidor en una variedad de ambientes industriales y tiene muchas aplicaciones para la ventaja competitiva.

El análisis estructural de los sectores industriales

En cualquier sector industrial ya sea doméstico o internacional o que produzca algún producto o servicio, las reglas de competencia están englobadas a cinco fuerzas competitivas:

1. La entrada de nuevos competidores

2. La amenaza de sustitutos

3. El poder de la negociación de los competidores

4. El poder de la negociación con los proveedores

5. Rivalidad entre los competidores ya existentes

El poder colectivo de estas cinco fuerzas competitivas determina la capacidad de las empresas en el sector industrial a ganar, en promedio tasas de retorno de inversión al costo del capital.

Las 5 fuerzas determinan la utilidad del sector industrial porque influencian los precios, costos y la inversión requerida en las empresas en un sector elementos del retorno y la inversión.

Existen dos variantes:

• Enfoque por costos

• Enfoque por diferenciación.

Elementos de la estructura del sector industrial

• Barreras de entrada

• Determinantes del poder del proveedor

• Determinación de la amenaza de sustitución

• Palanca negociadora

• Determinantes de la rivalidad

• Determinantes del poder del comprador

 Palanca negociadora

 Sensibilidad al precio

Estrategias competitivas genéricas

Una empresa está por arriba o por abajo del promedio del sector, una empresa que se pueda ubicar bien, puede obtener altas tasas de rendimiento aunque la estructura del sector sea desfavorable y la utilidad promedio del mismo.

La base fundamental del desempeño sobre el promedio a largo plazo es una ventaja competitiva sostenida.

Tipos:

1. Liderazgo de costo

2. Diferenciación

3. A) enfoque de costo

4. B) enfoque de diferenciación

La cadena de valor

Es una herramienta básica para diagnosticar la ventaja competitiva y encontrar la manera de hacerla notoria, esta herramienta divide a una empresa en las actividades discretas que desempeñan el diseño, producción, mercadotecnia y distribución de su producto.

El valor es la cantidad que los compradores están dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona. El valor es medido por el ingreso total, es un reflejo del alcance del producto en cuanto al precio y las unidades que se pueden vender.

La cadena de valor disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciaciones existentes y potenciales, una empresa obtiene la ventaja competitiva desempeñando estas actividades estratégicamente importantes, más barato o mejor que sus competidores.

La cadena de valor de las empresas en un sector industrial difiere reflejando sus historias, estrategias y éxitos en implementación. Una diferencia importante es que la cadena de valor de una empresa puede diferir el panorama competitivo del de sus competidores representado una fuente potencial de ventaja competitiva.

Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempeñan para diseñar, producir, llevar al mercado entregar y apoyar a sus productos. Todas estas cadenas pueden ser representadas usando una cadena de valor.

El nivel relevante para la construcción de una cadena de valor son las actividades de una empresa para un sector industrial particular que es la unidad de negocio. La cadena de valor de una industria o un sector industrial es demasiado amplia, porque puede oscurecer las fuentes importantes de la ventaja competitiva.

Actividades en las categorías de actividades primarias y de apoyo

• Directas: son las actividades directamente en la creación de valor para el comprador, como ensamble, maquinado de partes, operación de la fuerza de venta, publicidad, diseño del producto, búsqueda, etc.

• Indirectos: actividades que hacen posible el desempeñar las actividades directas en base continua, como mantenimiento, programación, operación en instalación, operación en la fuerza de ventas, administración de la investigación, registro de vendedores.

• Seguro de calidad: actividades que aseguran la calidad de otras actividades como monitoreo, inspección, pruebas, revisión, ajuste y re trabajado.

LIDERAZGO POR COSTOS

El costo es vital para las estrategias de diferenciación porque un diferenciador debe mantener una proximidad en el costo a la de sus competidores.

Lograr el Liderazgo por costo significa que una firma se establece como el productor de más bajo costo en su industria.

Un líder de costos debe lograr paridad, o por lo menos proximidad, en bases a diferenciación, aun cuando confía en el liderazgo de costos para consolidar su ventaja competitiva. Si más de una compañía intenta alcanzar el Liderazgo por costos al mismo tiempo, este es generalmente desastroso. Logrado a menudo a través de economías a escala.

Pasos en el análisis estratégico de costos

1. Identificar la cadena de valor adecuada y asignarle costos y activos

2. Diagnosticar las guías de costos para cada actividad de valor y cómo interactúan.

3. Identificar la cadena de valor de los competidores y determinar el costo relativo de los competidores y las fuentes de las diferencias en costos

4. Desarrollar una estrategia para bajar la posición relativa de costo a través del control de las guías de costo.

5. Probar la estrategia de reducción de costos en cuanto a sostenibilidad

DIFERENCIACIÓN

Lograr diferenciación significa que una firma intenta ser única en su industria en algunas dimensiones que son apreciadas extensamente por los compradores.

Un diferenciador no puede ignorar su posición de costo. En todas las áreas que no afecten su diferenciación debe intentar disminuir costos; en el área de la diferenciación, los costos deben ser menores que la percepción de precio adicional que pagan los compradores por las características diferenciales.

Las áreas de la diferenciación pueden ser: producto, distribución, ventas, comercialización, servicio, imagen, etc.

ENFOQUE

Lograr el enfoque significa que una firma fijó ser la mejor en un segmento o grupo de segmentos.

PEGADO EN EL CENTRO

Esto es generalmente una receta segura para la rentabilidad debajo del promedio de la industria.

No obstante, los beneficios atractivos son posibles si y mientras la industria en su totalidad sea muy atractiva. Es una manifestación de la carencia de una elección.

Es especialmente peligrosa para enfocadores que ha sido acertado, y que después han comenzado a descuidar su enfoque. Ellos deben buscar otros nichos. De lo contrario, están comprometiendo su estrategia.

Conclusión

Las empresas deben primero decidir qué posición exclusiva quieren tener en el mercado y recién entonces proyectar un programa de cambios que les ayudará a alcanzarla. De otra manera, las empresas se encontrarán en un círculo autodestructivo en la medida en que gastan más recursos sólo para estar en la misma situación que la competencia.

Aunque cada empresa busque por distintos caminos llegar a tener una buena posición en el mercado, para una empresa implante su mejor estrategia debe reflejar que tan bien había comprendido y actuado en el escenario de las circunstancias que le correspondieron.

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