COMPORTAMIENTO HUMANO EN EL TRABAJO

CAPITULO 6. EVALUACIÓN Y REMUNERACIÓN DEL DESEMPEÑO.

65% de todas las compañías estadounidenses ha relacionado cuando menos parte del salario del empleado directamente con el desempeño.

El consejo de administración de un sistema regional de salud analizaba en una sesión, la actuación de la directora general durante el año anterior. Después de determinar que era SOBRESALIENTE, sus miembros estuvieron de acuerdo en un sistema de compensación para ella. Todos estuvieron de acuerdo en un aumento sustancial, sin embargo un médico hizo un comentario mordaz “ No me importa cuánto le paguen, mientras no sea más del promedio que ganan los médicos, pues el hospital no funciona sino fuera por nosotros.”

Este caso ilustra lo importante de las recompensas económicas para los empleados y el inmenso VALOR SOCIAL de las relaciones salariales. La administración no siempre reconoce la importancia social para los trabajadores. A finales del siglo XIX y principios del XX se supuso que los empleados querían era dinero, que cuanto más dinero les ofrecían, más motivación habría. Los investigadores enterraron esta teoría, al demostrar que las recompensas económicas operaban sobre la actitud de los trabajadores del sistema social y producían un incentivo indirecto.

PROGRAMA COMPLETO:

Se requieren muchos tipos de salarios en un sistema completo de remuneración. El análisis de puestos y la encuesta de salarios califican puestos, es decir, se compara un puesto con otro para determinar el salario base ( de acuerdo a los niveles de responsabilidad y la presión del mercado).

La evaluación del desempeño y los incentivos califican a los empleados por su desempeño y premian sus contribuciones. La participación de utilidades califica a la organización en términos de su desempeño económico general y premia a los empleados como sus socios.

El conjunto de estos tres sistemas Salario base, estímulos por desempeño y participación de utilidades, son la BASE de los incentivos de un programa completo de salarios.

Los tres sistemas son complementarios porque cada uno refleja un grupo diferente de factores del panorama total. El salario base y el salario basado en competencias, motivan a los empleados avanzar a puestos que requieren mayores destrezas y responsabilidades. El pago por desempeño es un incentivo para mejorar el desempeño en el puesto. La participación de utilidades motiva a los empleados a trabajar en equipo para mejorar los resultados de una organización.

A la base de incentivos, se agregan otros pagos, cuya naturaleza no corresponde a lo fundamental o a los incentivos. Con los ajustes de sueldos por antigüedad se premia a los trabajadores que han servido mucho tiempo y se les incentiva a seguir en su empleo. Si un empleador pide a los trabajadores que se sacrifiquen y trabajen tiempo extra en sus días libres, o en turnos no deseados, se les puede pagar más por ello. Se hacen otros pagos por períodos en que el empleado no trabaja, como vacaciones, días festivos, cuando se sirve de jurado o por despidos sujetos a garantía de pago. Algunos incentivos como prima de antigüedad, pueden reducir el incentivo, porque no están ligados con el desempeño. En el cálculo del salario de un trabajador, no interviene solo un factor sino varios como son: Seguridad, Equidad y Justicia Social. Algunas empresas recompensan a sus trabajadores con tiempo libre, concesión que depende de un desempeño ejemplar; otras les permiten que ganen tiempo compensado por horas trabajadas, pero no pagadas, muchas empresas ofrecen una amplia variedad de prestaciones, como guarderías en el sitio de trabajo o programas de bienestar.

EL DINERO COMO MEDIO PARA REMUNERAR A LOS EMPLEADOS: (El Dinero tiene Valor social)

Es evidente que, por diversas razones, el dinero es importante para los empleados. Sin duda, el dinero es valioso para los bienes y servicios que permite adquirir. Este aspecto es un valor ECONOMICO, es decir es un medio de intercambio para la asignación de recursos económicos; sin embargo, el dinero es un MEDIO SOCIAL DE INTERCAMBIO de quien lo tiene. Todos conocemos su importancia como símbolo de status. El dinero tiene valor de status cuando se recibe y cuando se gasta. Representa para los empleados lo que su patrón piensa de ellos. También el status de un empleado, respecto a sus compañeros. Tiene tantos sentidos de valor como poseedores.

Ejemplo:

Un gerente dio a dos representantes de ventas el mismo incremento de sueldo por que ambos hicieron un buen trabajo. Una representante se sintió muy complacida con este reconocimiento. Creía que se le respetaba y premiaba por que el incremento le ponía un nivel más alto de ingresos. El otro representante se molestó porque sabía que la cantidad que le aumentaron era el mínimo disponible; por lo tanto lo considero más un insulto que un premio a su sobresaliente trabajo y creyó que este pequeño incremento le había dado un fuerte golpe a su estima y respeto. Este mismo aumento afecto a ambos empleados en diferentes maneras, la primera creyó ahora tenía más seguridad y el segundo creyó que la suya estaba en peligro.

APLICACIÓN DE LOS MODELOS MOTIVACIONALES: (El dinero satisface muchos impulsos y necesidades)

IMPULSOS, NECESIDADES Y EXPECTATIVAS.

IMPULSOS: Los empleados orientados al logro mantienen un marcador simbólico en su mente. Como comprar acciones en clubes sociales, contribuir en política etc.

NECESIDADES: El pago se ve como un factor motivacional a corto plazo, igual que satisfacer las necesidades a corto plazo, y en otros casos para subir autoestima, cuando alguien cree su trabajo es más importante que la del otro funcionario.

Expectativa: VALENCIA X EXPECTATIVA X INSTRUMENTALIDAD = MOTIVACIÓN.

Esto significa que si el dinero actúa como motivador fuerte, un empleado debe desear más de él (VALENCIA).

Debe creer en su esfuerzo para producir su desempeño deseado, tendrá éxito (EXPECTATIVA).

Y debe confiar en que se derive un premio monetario de ese mejor desempeño (INSTRUMENTALIDAD)

No es fácil que la administración influya en la valencia del dinero. Esto depende de valores personales, experiencias y necesidades del empleado. Si un empleado tiene ingresos adicionales o posee dinero, un pequeño incremento salarial, tendrá poca valencia.

Respecto a la instrumentalidad, muchos empleados no están seguros de que su desempeño adicional les permitirá tener ingresos adicionales. (Conexión, desempeño – recompensa. Pues a veces ven que unos compañeros que tienen bajo rendimientos, reciben el mismo aumento que el que se está esforzando por hacer bien su labor. La instrumentalidad, es un área en que la administración tiene mucha oportunidad de fomentar confianza y emprender acciones positivas, por que cambia sustancialmente, la conexión entre mejor desempeño y recompensa.

EQUIDAD: Los empleadores no tienen una respuesta simple, cuando se trata de ordenar sus esfuerzos para crear sistemas viables de remuneración para incrementar la productividad, pero al menos deben intentar entender la perspectiva del trabajador. El enfoque del empleado en este complejo problema se concentra en un tipo burdo de COMPARACIÓN COSTO – RECOMPENSA. Similar al análisis de equilibrio propio de las evaluaciones económicas.

La ley de igualdad de salario, esta ley se diseña en que las personas que hagan las mismas funcionen tengan el mismo salario, si tener en cuenta sexo. Otro programa llamado VALOR COMPARABLE, también pretende garantizar el salario igual por el trabajo igual.

COMPORTAMIENTO ORGANIZCIONAL Y EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO: Con el fin de sobrevivir en un ambiente global tan competitivo, las organizaciones requieren de sus empleados permanentemente, con altos niveles de desempeño. Muchas empresas aplican algún tipo de sistema de planeación y control orientados a los resultados. LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (APO) es un proceso cíclico que suele constar de cuatro pasos para alcanzar el desempeño deseado:

• Establecimiento de objetivos: Determinación conjunta entre el jefe y los empleados de nivel adecuado de desempeño para el empleado, en el contexto de metas y recursos unitarios y globales. Por lo general estos objetivos se fijan para el siguiente año.

• Planeación de la acción: Planeación participativa o incluso independiente por parte del empleado de COMO alcanzar tales objetivos. Es inapreciable otorgar cierta autonomía a los empleados, pero es más probable que utilicen su ingenio, además que se sentirán más comprometidos con el éxito del plan.

• Revisiones Periódicas: Evaluación conjunta del avance de los objetivos por el jefe y el empleado, de manera informal y algunas veces espontáneas.

• Evaluación Anual: Evaluación más formal del éxito en el logro de los objetivos anuales del empleado, junto con una renovación del ciclo de planeaciones. Algunos sistemas de APO también encadenan las recompensas a los empleados al nivel de resultados alcanzado mediante una evaluación del desempeño.

Lo sistemas de APO capitalizan el deseo de autoadministración manifestado por muchos empleados

...