CRM ACTUALIZADO

CRM a la manera correcta

Los primeros en adoptar sistemas de gestión de relaciones con los clientes se sintieron muchas veces defraudados por sus altos costos y esquivos beneficios. Ahora algunas empresas están obteniendo fuertes retornos de sus inversiones en CRM.

Desde finales de los años 90 y hasta 2000, los ejecutivos invirtieron millones de dólares en sistemas de información con la intención de monitorear y fortalecer las relaciones con sus clientes. A menudo construidos alrededor de complejos paquetes de software, estos sistemas de gestión de las relaciones con los clientes (CRM, por sus siglas en inglés) prometían permitir a las empresas responder eficientemente y, en ocasiones, instantáneamente a los deseos cambiantes de los clientes, potenciando así los ingresos y la retención al tiempo de reducir los costos de marketing. Pero la mayoría de las empresas no logró cosechar los beneficios esperados y, a medida que los ejecutivos reducían drásticamente sus gastos en TI en los años siguientes, las ventas de CRM se desplomaron. Tras aumentar 28% entre 1999 y 2000,las ventas de CRM cayeron 5% en 2001, 25% en 2002 y 17% en 2003, según la firma de investigación de mercados de tecnología Gartner. Muchos observadores llegaron a creer que la CRM estaba destinada a unirse a la planificación de recursos empresariales (ERP, por sus siglas en inglés) como otra inversión de TIsobrepublicitada cuya promesa inicial, no cumplida, prácticamente liquidó el enfoque. Pero algo inesperado ha sucedido: los altos ejecutivos se han vuelto bastante más entusiastas con respecto a la CRM. En 2003, la encuesta anual de herramientas de gestión que Bain & Company realiza entre 708 ejecutivos globales concluyó que las empresas de hecho comenzaron a declarar una mayor satisfacción con sus inversiones en CRM. En 2001, la CRM había figurado casi al final de una lista de 25 herramientas que los ejecutivos globales elegirían. Dos años después, se había movido a la mitad superior. De hecho, 82% de los ejecutivos encuestados dijo que planeaba emplear CRM en su empresa en 2003, un gran salto desde el 35% que la empleó en 2000. Hoy, el gasto en CRM parece estar ganando fuerza. Gartner pronostica que las ventas totales de CRM subirán otro 10% a finales de 2005. ¿Qué cambió? ¿Por qué la decepción ha dado paso a la satisfacción, el pesimismo al optimismo y los recortes al nuevo gasto? Para contestar estas preguntas, estudiamos una amplia gama de empresas que recientemente han tenido éxito implementando sistemas de CRM, y descubrimos algunos rasgos comunes en sus experiencias. Más importante aún, todas han adoptado un enfoque pragmático y disciplinado hacia la CRM, lanzando proyectos altamente enfocados, relativamente reducidos en su alcance y modestos en sus objetivos. Más que usar la CRM para transformar negocios enteros, han dirigido sus inversiones a solucionar problemas claramente definidos dentro del ciclo de relación con los clientes: la serie de actividades que va desde la segmentación y selección inicial de clientes hasta todo lo que implica cortejarlos para que vuelvan por más. Los usuarios exitosos también han exhibido un saludable escepticismo, descartando la exagerada proclamación de que el beneficio máximo de un sistema de CRM es la creación de una “empresa en tiempo real”. Comprendiendo que la información sumamente exacta y oportuna no es necesaria en todas las áreas del negocio, han adaptado sus iniciativas de CRM en tiempo real a aquellos aspectos de sus relaciones con clientes que verdaderamente dependen de una información “perfecta”. Una vez que han tenido éxito con los proyectos de CRM más pequeños y dirigidos, han usado sus inversiones iniciales como trampolines para resolver problemas adicionales. Hemos condensado las experiencias de los líderes en CRM en cuatro preguntas que todas las empresas deberían hacerse al lanzar sus iniciativas de CRM: • ¿Es estratégica? • ¿Dónde nos duele? • ¿Necesitamos información perfecta? • ¿Hacia dónde ir desde aquí? Las preguntas reflejan un nuevo realismo sobre cuándo y cómo desplegar la CRM para obtener máxima ventaja. Cuando Darrell Rugby, Fred Reichheld y Phil Schefter reflexionaron sobre la efectividad de la CRM en estas páginas hace casi tres años (“Avoid the Four Perils of CRM”, HBR February 2002), muchas empresas todavía apostaban fuerte a que, dealguna manera, la tecnología traería dividendos. La falta de estrategias de clientes claras y de las estructuras organizacionales para apoyarlas hizo que muchas se quemaran y comenzaran a desconfiar de la CRM.

Las duras lecciones que esas organizaciones aprendieron las han llevado a perfeccionar sus estrategias de clientes, preparando el terreno para ganancias reales a partir de aplicaciones de CRM más enfocadas. En este artículo, mostraremos cómo varias empresas han implementado iniciativas de CRM exitosas: el distribuidor de repuestos aeronáuticos Aviall, el gigante de productos de consumo Kimberly-Clark, el productor de equipamiento diversificado Ingersoll-Rand, la empresa de maquinaria para el hogar y la oficina Brother International y el fabricante de conectores electrónicos Molex. También trazaremos algunas consideraciones básicas que pueden ayudar a las empresas a determinar qué proyectos de CRM probablemente generarán el mayor valor.

¿Es estratégica?

Es inevitable: un programa de CRM involucra complicados temas de negocios y tecnología y requiere significativas inversiones de tiempo y dinero. La CRM no es una herramienta para acicalar el desempeño de una empresa en los márgenes; debería aplicarse sólo a procesos vitales para la competitividad de la empresa, aquellos que puedan distanciarla de sus rivales o mantener una función (como el tiempo de respuesta de un centro de llamados) a la par del resto del sector cuando la igualdad cuenta. Si el objetivo no es verdaderamente estratégico, la organización tendrá dificultadespara invocar la energía necesaria para afrontar procesos de negocios arraigados o reformar su estructura organizacional y obtener los retornos esperados. Antes de gastar un centavo en CRM, los ejecutivos deben asegurarse de tener los objetivos correctos en la mira. Paul Fulchino sabía lo que estaba en juego cuando introdujo la CRM en Aviall tras ser nombrado CEO en 2000. Fulchino tenía ambiciosos planes para transformar al distribuidor de repuestos aeronáuticos con sede en Dallas en el principal proveedor de servicios de gestión de la cadena de suministro para la industria aeronáutica. Al convertirse en socio preferente tanto de los grandes fabricantes de equipos originales (OEM, por sus siglas en inglés) como de los dueños de flotas comerciales y militares, Aviall podía consolidar la demanda de los clientes y extender su alcance global, lo que vigorizaría sus ventas y fortalecería sus márgenes. Pero Fulchino enfrentaba un imponente obstáculo para realizar su visión: mala información y procesos engorrosos entorpecían las operaciones de ventas y servicio de la empresa. Dificultades con un sistema existente de TI habían incrementado las cargas de trabajo de los representantes de ventas, manteniéndolos en ocasiones atrapados en las oficinas locales para ayudar a los gerentes a ingresar información de pedidos en lugar de salir a vender. Más aún, la empresa no había capacitado a sus representantes en el manejo apropiado del tiempo y del territorio, lo que se traducía en asignación ineficiente de llamadas telefónicas y en desordenados programas de visitas. Las consultas de los clientes eran a menudo derivadas a centros de atención distantes, que carecían de información actualizada sobre pedidos, productos y precios. El débil servicio al cliente hacía vulnerables cuentas clave a los ataques de los competidores y socavaba la capacidad de la empresa para cobrar los altos precios normalmente asociados a la entrega intachable del producto. Una fuerza de ventas mejor entrenada y más preactiva era una necesidad estratégica. Sin ella, los agresivos planes de Fulchino no se materializarían. Así que el nuevo CEO, trabajando de cerca con su jefe de marketing y ventas, Jim Quinn, y con su jefe de tecnología, Joe Lacik, destinó los primeros desembolsos en CRM a este desafío crucial. En lugar de intentar una implementación a gran escala de un programa amplio de CRM, los ejecutivos adoptaron un enfoque más dirigido, instalaron sólo las aplicaciones de fuerza de ventas, ingreso de pedidos y centro de llamados para comenzar. Su objetivo era coordinar plenamente la información de clientes desde los agentes de ventas externos, primero con el personal de harvard business review

CRM a la manera correctaapoyo de ventas interno y luego con los representantes de servicio al cliente que operaban los 36 centros de llamados regionales de la empresa. El foco relativamente reducido permitió a la fuerza de ventas familiarizarse con el sistema sin sentirse abrumada, y brindó victorias rápidas que contribuyeron a ganar un respaldo más amplio de los ejecutivos y de la línea y dar ímpetu alproyecto. Las ganancias fueron impactantes. Antes de tener el sistema de CRM, la fuerza de ventas dependía de una anticuada base de datos para gestionar la información de clientes. La inflexibilidad del sistema dificultaba a los empleados de ventas y servicio obtener incluso información básica sobre el historial de pedidos de un cliente y su situación de crédito. “No hay nada más frustrante que tener un cliente que gasta 15 minutos en un pedido y luego darse cuenta, al final, de que hay un problema de crédito”, dice Lacik. “En el antiguo sistema, los problemas de crédito no aparecían hasta que se trataba de colocar el pedido. Entonces se llamaba al grupo de crédito y tú tenías que mantener al cliente en espera

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