Caso Brainard, Bennis and Farrell - HVS 9-495-037

Caso
Brainard, Bennis and Farrell

HVS 9-495-037

Asignatura: Gestión Estratégica de Personas

Introducción: momento estratégico en que se encuentra la empresa

El caso se desarrolla en un momento que podemos catalogar como “recambio generacional” dentro de Brainard, Bennis and Farrell (en adelante BBF), donde típicamente se debaten varios cambios profundos en las políticas de recursos humanos, producto de los choques culturales que se desarrollan entre los socios fundadores y la nueva generación de socios. Esto a su vez plantea la necesidad de revisar el modelo de negocios vigente en su conjunto (dentro del cual haremos foco en el sistema de retribución), ya que los principios rectores originales pueden no ser comprados por los nuevos socios.

En este contexto interno, uno de los elementos más discutidos entre las dos generaciones de socios es, como mencionamos, su actual sistema de retribución. Mientras que los socios “originales” se sienten cómodos con el sistema actual de retribución basado en antigüedad, los “nuevos” socios prefieren un sistema basado en productividad y performance.

Por otro lado, desde el punto de vista externo, no debemos olvidar que BBF se mueve en un mercado con gran competencia, donde los bufetes de abogados agresivos compiten por los mejores talentos jóvenes a base de ofrecer salarios altos.

“Repartir el pastel” es una de las decisiones más complejas en la estrategia de recursos humanos de cualquier empresa, ya que creo que el sistema perfecto no existe, y se trata de encontrar la mejor alternativa que balancee las posibilidades del negocio con la mayor satisfacción posible de los empleados en el reparto diseñado (entendiéndose dicho reparto como un sistema de retribución). La necesidad de redefinir el sistema actual viene además impulsada por un descenso en la retribución por socio del -2,65% en el año 1994 vs. 1993. Si bien no es una caída relevante en términos absolutos, es la primera vez en la historia de la firma que se da una disminución interanual, lo que genera preocupación generalizada.

Está claro que el sistema de retribución actual de BBF pudo haber sido bueno para los inicios de la firma, pero no se adapta a la nueva realidad impuesta por tener dos generaciones y culturas conviviendo en la firma.

Se trata en otras palabras, de diseñar un sistema de retribución que garantice la equidad interna a la vez que mantenga una competitividad externa tal que permita retener a los mejores talentos.

Propuesta de valor al empleado de BBF y lugar que ocupa la retribución

Brainard, Bennis and Farrell es una exitosa firma de abogados creada hace 83 años por tres socios que provenían de grandes firmas de Wall Street. Su espíritu fue crear una firma de servicios legales de excelencia, que atraiga a los mejores talentos del sector, que fueran profesionales apasionados por profundizar en la función legal, trabajando en un ambiente armonioso y agradable. A diferencia de los demás despachos de abogados “agresivos”, BBF se fundó primando el trabajo intelectual por encima de todo.

Adicionalmente, la cultura buscada en la firma es de cooperación, democracia en la toma de decisiones, consenso y respeto entre los socios.

En definitiva, la propuesta de valor al empleado de BBF radica en ofrecer un espacio de trabajo donde el crecimiento profesional y la especialización en temas legales es altamente valorado, donde el éxito o los logros se miden por el trabajo intelectual en lugar de las horas facturadas, y donde la distancia entre socios y asociados es muy cercana, producto de la cultura de colaboración, respeto y ambiente de trabajo agradable que se busca.

Dentro de esta propuesta de valor la remuneración es un elemento importante pero no fundamental: los abogados saben que los bufetes de Wall Street tienen salarios mucho más elevados, pero que a cambio plantean una forma de trabajo mucha más agresiva que la propuesta por BBF.

En resumen, creo que la propuesta de valor de BBF debe estar bien balanceada entre una filosofía de trabajo donde prima la calidad intelectual de los servicios prestados (lo que hace que los abogados y socios de la firma compartan esa visión por los temas legales), a la vez que propone un ambiente de trabajo respetuoso y agradable, y ofrece un sistema de remuneración alineado a los objetivos de la firma sin dejar de ser competitivos con el mercado.

Problemática en los casos de Paul Piccoli y Jason Cesareo

El problema encontrado en los casos de Paul y Jason es que, por el tipo de trabajo que realizan, el sistema de retribución que se encuentra en discusión donde priman el desarrollo de negocio y las horas facturadas, no recogerá adecuadamente sus aportaciones al negocio, generando insatisfacción y sensación de injusticia en estos dos profesionales.

Es muy difícil encontrar dos criterios/objetivos que evalúen adecuadamente la aportación al negocio de todos los diferentes roles de una empresa. Es por ello que lo más recomendable es definir un set de indicadores/objetivos algo más amplio, que puedan ser asignados según los diferentes roles existentes.

Otra alternativa posible es establecer unos mínimos garantizados durante cierto tiempo (por ejemplo, para el caso de Paul, que el 60% del peso de las horas facturadas esté garantizado en un 100% los primeros 3 meses, un 75% los siguientes 3 meses y un 50% los siguientes 6 meses; de esta manera los primeros 12 meses que puede demorar desarrollar el nuevo sector de sanidad, Paul tendría una exigencia paulatina de este objetivo).

Para el caso de Jason (y perfiles similares al suyo) por el contrario, debe buscarse otros objetivos que midan realmente su contribución al negocio y su evolución en el tiempo.

En el caso de BBF, podríamos agregar a las dos ya mencionadas:

• Cantidad de casos resueltos satisfactoriamente (este objetivo podría aplicarse al caso de Jason)
• Tiempo medio de resolución de los casos
• Ratio de horas facturadas vs. horas descontadas
• Valor económico de los casos ganados
• Mantenimiento de clientes en cartera
• Crosseling de servicios diferentes de la firma al mismo cliente

Modelo de aportación del despacho – modelo actual y evolución al modelo propuesto

El modelo de aportación actual recoge una serie de variables que se aplican de forma uniforme a todos los abogados de BBF, con independencia del área de especialidad donde trabajen, y del tipo de trabajo que realicen. Esta información es analizada por un comité de remuneraciones y se asignan “puntos” a cada abogado, los cuales determinan el reparto de la bolsa de beneficios de cada año.

Encuentro dos problemas al menos en este modelo: los criterios que se evalúan no son claros para los abogados de la firma, y segundo, la asignación de puntos final sigue siendo discrecional por parte del comité de remuneraciones, sin mediar mayor detalle o explicación a los abogados sobre los criterios seguidos.

Bajo la composición actual de la firma, parecería que es un sistema que deja más contentos a los abogados de mercantil (equipo más numeroso) pero que no termina de convencer al resto de áreas (en particular al área de litigios que es la segunda en tamaño).

Adicionalmente, dentro de cada departamento, este sistema generaba diferencias entre abogados “de la vieja guardia” y las nuevas incorporaciones, donde la antigüedad que es un elemento troncal en el sistema actual, no es un criterio de aportación generalmente aceptado por todos los socios.

Como alternativa a este modelo, propondría un nuevo modelo de retribución “mixto”, con las siguientes premisas:

• Definir claramente cada una de las variables por las que se medirá el desempeño, establecer KPIs al inicio del año, y hacer un seguimiento periódico compartido por todos los miembros de la firma
• Establecer diferentes tipos de objetivos:

• Objetivos de la compañía: este tipo de objetivos alinean a todos los abogados hacia un objetivo común más grande que el de su departamento o el suyo individual. Genera un sentimiento de pertenencia, de buscar lo que es mejor para todos y de sentirse todos en el mismo barco. Entre ellos incluiría la calidad/satisfacción de los clientes, facturación total de la firma y crecimiento del número de clientes
• Objetivos de área/departamento: estos objetivos generan colaboración y sentimiento de equipo entre los abogados de la misma área, generando apoyo y colaboración con los objetivos de equipo. Entre ellos incluiría el incremento de facturación del área, desarrollo de nuevos negocios/clientes, y algún objetivo específico de la propia área para cada año, alineado al plan estratégico de la firma para dicho ciclo.
• Objetivos individuales: con estos objetivos podemos premiar el desempeño individual destacado de los mejores abogados, reconociendo a aquellos que han alcanzado o superado las metas fijadas en cada periodo. Estos objetivos deben ser simples y medibles, pero brindan la flexibilidad de adaptarlos según el perfil de cada uno de los profesionales.

• Una vez definidos los tres tipos de objetivos, se asignará un peso relativo a cada uno de ellos, en función del puesto que ocupe cada profesional. Aquí es donde podremos modular estos pesos relativos en función de los parámetros que decidamos, y donde para este ejemplo, consideraremos la antigüedad en la firma como un elemento relevante: a medida que los socios crecen en antigüedad, sus objetivos individuales pasan a tener menos peso, ya que ponemos mayor foco en su visión integral de la firma, y el hecho de velar por los objetivos de la firma en su conjunto.

Una vez establecidos los criterios y pesos por los que se medirá la parte variable de la remuneración de los abogados, el siguiente paso será determinar qué proporción de la retribución total corresponderá a retribución fija y a retribución variable.

Para esto, aplicaremos una distribución fijo/variable que acompañe el crecimiento de los abogados en la carrera profesional de la firma: los socios con mayor antigüedad y seniority, donde su aportación radica más en su trayectoria, contactos, imagen corporativa, etc.; tendrán una mayor proporción de remuneración fija, con mayor previsibilidad y menos sobresaltos a lo largo de los años. Por el contrario, los asociados tendrán una mayor proporción de retribución variable, siendo que dicha retribución variable es ahora determinada por objetivos claros y que da mayor peso relativo a sus propios logros individuales. De esta manera, en esta etapa de la carrera donde buscan progresar, generar negocio y ser retribuidos por ello, tendrán las herramientas para beneficiarse de sus logros individuales.

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