Cola Wars Continue: Coca-Cola y Pepsi en 20110

Cola Wars Continue: Coca-Cola y Pepsi en 20110

Durante más de un siglo, Cooke y Pepsi competían por "compartir la garganta" del mercado de bebidas del mundo. Las batallas más intensas en las llamadas guerras de la cola fueron e peleaban por el (CDS) de la industria $ 74,000,000,000 refrescos carbonatados en Estados Unidos.1 En un "cuidado librada lucha competitiva" que duró desde 1975 hasta mediados de los 19990s, tanto Coca-Cola y Pepsi lograron un crecimiento de ingresos anuales promedio de alrededor del 10%, como cabina de EE.UU. y en todo el mundo el consumo de CSSD aumentó de manera constante año tras año. Según Rogger Enrico, el ex CEO de Pepsi:

La guerra debe ser percibida como una continua batalla sin sangre. Sin Coke, Pepsi tendría un momento difícil de ser un competidor original y animado. Cuanto más éxito tengan, te nítida que tiene que ser. Si la Coca-Cola Company no existiera, tendríamos oramos por alguien que inventarlos. Y en el otro lado de la cerca, estoy seguro de que la gente de Coca-Cola dirían que nada contribuye tanto h para el éxito actual de la compañía Coca-Cola de. . . Pepsi.

Esa relación comenzó a deshilacharse en la década de 2000, sin embargo, como U.SS. Consumo CSD per cápita comenzó a declinar. Para 2009, el estadounidense promedio bebió 446 litros de bebidas refrescantes con gas por año, el nivel de consumo más bajo desde el CSD 1989.4 Al mismo tiempo, los dos wo empresas experimentaron sus propios ups diferentes y bajas; Coke sufrió varios reveses operativos mientras Pepsi trazó un nuevo curso agresivo de bebidas alternativas y adquisiciones de aperitivos.

Culo en las guerras de la cola continuó en el siglo 21sst, Cooke y Pepsi enfrentan a nuevos retos: ¿Podrían aumentar débiles ventas domésticas de la CDS? ¿Cómo iban a competir en la creciente categoría de no-CSD que exigía diferente embotellado, los precios y las estrategias de marca? Lo que había que hacer para asegurar el crecimiento sostenible y la rentabilidad?

Economía de la Industria EE.UU. CCSD

Los estadounidenses consumieron 23 litros de bebidas refrescantes con gas al año en 1970, y el consumo creció en un promedio del 3%% por año durante los próximos tres decenios (ver Anexo 1). Que alimentan este crecimiento fueron la creciente disponibilidad de CSDDs y la introducción de la dieta y las variedades de sabores. Disminución (ajustados a la inflación) de los precios reales que hicieron CSDDs más asequibles jugaron un papel significativo como well.55 Había alternativas a los DCV, incluyendo cerveza, leche, café, agua embotellada, jugos, té, bebidas en polvo, vino, bebidas deportivas, bebidas destiladas , y el agua del grifo. Sin embargo, los estadounidenses bebieron más refrescos que cualquier otra bebida. Dentro de la categoría de refrescos, el segmento de cola mantiene su dominio, aunque su cuota de mercado se redujo de 71% en 1990 al 55% en 2009.6 No-cola DCV incluyen limón / lima, los cítricos, de tipo pimienta, naranja, cerveza de raíz, y otros sabores . DCV consistían en una base de sabor (llamado "concentrado"), un edulcorante, y agua carbonatada. La producción y distribución de bebidas refrescantes con gas involucrados cuatro principales participantes: concentrar los productores, embotelladores, canales minoristas y proveedores.

Concéntrese Productores

El productor de concentrado de mezcla ingredientes de materia prima, la mezcla envasada en bidones de plástico, y se envían los contenedores a la embotelladora. Para la elaboración de concentrado para bebidas refrescantes con gas de la dieta, los fabricantes de concentrados a menudo se añaden edulcorantes artificiales; con DCV regulares, embotelladores añaden azúcar o de maíz de alta fructosa de jarabe de sí mismos. El proceso de fabricación de concentrado involucrado relativamente poca inversión de capital en maquinaria, retroproyector o laboral. Una planta de producción de concentrado típico, que podría cubrir un área geográfica tan grande como los Estados Unidos, el costo de entre $ 50 millones y $ 100 millones para construir.

La mayoría de los importantes costos de un productor de concentrado fueron para la publicidad, promoción, estudios de mercado, y el apoyo embotellador. El uso de campañas innovadoras y sofisticadas, invirtieron fuertemente en sus marcas con el tiempo. Mientras que los productores de concentrado implementan y financian los programas de marketing de manera conjunta con los embotelladores, por lo general tomó la delantera en el desarrollo de estos programas, en especial cuando se trata de desarrollo de productos, investigación de mercado y publicidad. También se hicieron cargo de la negociación de "acuerdos de desarrollo del cliente" (CDA) con los minoristas en todo el país, tales como Wal-Mart. En virtud de un CDA, Coca-Cola o Pepsi ofreció fondos para la comercialización y otros fines, a cambio de espacio en las estanterías.

Con las cuentas regionales más pequeños, los embotelladores asumieron un papel clave en el desarrollo de este tipo de relaciones, y pagaron un porcentaje acordado-por lo general el 50% o más de los gastos de promoción y publicidad. Productores de concentrado emplean un gran personal de las personas que trabajaron con los embotelladores, apoyando los esfuerzos de ventas, el establecimiento de normas, y sugerir mejoras operativas. También negociaron directamente con los principales proveedores de las empresas embotelladoras (especialmente edulcorantes y fabricantes de envases) para lograr un suministro fiable, entrega rápida, y bajo prices.9

Una vez que un negocio fragmentado que contó con centenares de fabricantes locales, la industria de los refrescos EE.UU. había cambiado drásticamente con el tiempo. Entre los productores nacionales de concentrado, Coca-Cola y Pepsi reclamaron un total combinado de 72% del volumen de ventas del mercado de CDS EE.UU. en 2009, seguido de Dr Pepper Snapple Group (DPS) y Cott Corporation (ver Anexos 2, 3a y 3b). Además, hubo fabricantes de marca propia y varias docenas de otros productores nacionales y regionales.

Embotelladores

Embotelladores comprado concentrado, añaden agua carbonatada y jarabe de maíz alto en fructosa, en botella o en lata el producto resultante de la CDS, y se entregan a las cuentas de clientes. Coca-Cola y Pepsi embotelladores que ofrecen "puerta directa a tiendas" (DSD) de entrega, un acuerdo por el cual los vendedores de entrega en ruta gestionan la marca CSD en las tiendas asegurando espacio en los estantes, apilar productos de la CDS, el posicionamiento de la etiqueta de marca registrada de la marca, y el establecimiento de puntos de compra o de fin de pasillo pantallas. (Marcas nacionales más pequeñas, como Shasta y Faygo, distribuidos a través de tiendas de alimentos almacenes.) Acuerdos de comercialización cooperativos, en los que los minoristas accedieron a la actividad de promoción específica y niveles de descuento, a cambio de un pago de un embotellador, fueron otro ingrediente clave de ventas de refrescos .

El proceso de embotellado era intensiva en capital y líneas de producción de alta velocidad involucradas que fueron intercambiables con productos procedentes de tipo y paquetes similares de tamaño similar. Embotellado y líneas de latas costar entre $ 4 millones a $ 10 millones cada uno, dependiendo del volumen y el tipo de paquete. Pero el costo de una planta grande con múltiples líneas y almacenamiento automatizado podría llegar a cientos de millones de dólares. En 2010, el DPS completó la construcción de una planta de producción en California, con una capacidad de 40 millones de casos, a un costo estimado de $ 120 millones.10 Aunque un puñado de dichas plantas podría proporcionar teóricamente suficiente capacidad para atender a todos los Estados Unidos, Coca-Cola y Pepsi cada tenía alrededor de 100 plantas en todo el país para distribution.11 para embotelladores, sus componentes principales costos fueron concentrados y jarabes. Otros gastos significativos incluyen el embalaje, la mano de obra y gastos generales.

Embotelladores también invirtieron capitales en camiones y las redes de distribución. Para DCV, embotelladores beneficios brutos superaron habitualmente 40%, pero los márgenes operativos fueron por lo general alrededor de 8%, casi un tercio de los productores de concentrados de 'márgenes de explotación (ver Anexo 4).

El número de embotelladores de refrescos de Estados Unidos había caído de manera constante, de más de 2.000 en 1970 a menos de 300 en 2009.13 Coke fue el primer productor de concentrado para construir una red de embotellado en franquicia a nivel nacional, y Pepsi y DPS seguido su ejemplo. El embotellador típica franquicia propiedad de una empresa de fabricación y operación de ventas en un territorio geográfico exclusivo, con los derechos otorgados a perpetuidad por el franquiciador. En el caso de Coca-Cola, los derechos territoriales no se extendía a las cuentas nacionales de la fuente, que la empresa realiza directamente. El acuerdo original de la franquicia de Coca-Cola, escrito en 1899, era un contrato de precio fijo que no preveía la renegociación, aunque los costos de ingredientes modificados. Después de largas negociaciones, a menudo acompañada de conflictos legales amargos, Coca-Cola modificó el contrato en 1921, 1978 y 1987. Para el año 2009, el 92% de las ventas de concentrados de Estados Unidos de Coke para bebidas embotelladas y enlatadas estaba cubierto por su 1987 Maestro Embotellador Contrato, que concedido Coke el derecho de determinar los precios de concentrado y otros términos de sale.14 virtud de este contrato,

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