Cola Wars continúa: Coca-Cola y Pepsi en 2010

Cola Wars continúa: Coca-Cola y Pepsi en 2010

Por más de un siglo, Cake y Pepsi compitieron mucho "cuota de garganta" del mercado mundial de bebidas. Las más intensas batallas en las llamadas guerras de cola se vieron envueltas en la industria de los refrescos carbonatados de $ 74 mil millones en los Estados Unidos.1 En una "lucha competitiva cuidadosamente llevada" que duró de 1975 a mediados de los 90, y Pepsi logró un crecimiento promedio de los ingresos anuales de alrededor del 10%, ya que tanto el consumo de CSD en Estados Unidos como en el resto del mundo aumentó año tras año.2 Según Roger Enrico, CEO de Pepsi:

La guerra debe ser percibida como una batalla continua sin sangre. Sin Pastel, Pepsi tendría un momento difícil ser un competidor original y animado. Cuanto más exitosos son, más agudos tenemos que ser. Si la compañía Coca-Cola no existiera, rezaríamos a alguien que los inventara. Y en el otro lado de la valla, estoy seguro de que la gente en Cake diría que nada contribuye tanto al éxito actual de la compañía de Coca-Cola que .. Pepsi.3

Sin embargo, esa relación empezó a desvanecerse a comienzos de los años 2000, cuando el consumo per cápita de los Estados Unidos comenzó a disminuir. Para el 2009, el estadounidense promedio bebía 46 galones de CDV por año, el nivel de consumo de CSD más bajo desde 1989.4 Al mismo tiempo, las dos compañías experimentaron sus propios altos y bajos; Coke sufrió varios contratiempos operacionales, mientras que Pepsi trazó un nuevo y agresivo curso en bebidas alternativas y adquisiciones de bocadillos.

Mientras que las guerras de la cola continuaron en el siglo XXI, Coca-Cola y Pepsi afrontaron nuevos desafíos: ¿Podrían impulsar las ventas nacionales de la CSD? ¿Cómo podrían competir en la creciente categoría de no-CSD que exigía diferentes estrategias de envasado, fijación de precios y marcas? ¿Qué se debe hacer para asegurar un crecimiento y una rentabilidad sostenibles?

Economía de la industria de los Estados Unidos

Los estadounidenses consumieron 23 galones de CSD anualmente en 1970, y el consumo creció un promedio de 3% por año durante las próximas tres décadas (ver Anexo 1). La creciente disponibilidad de CDV y la introducción de variedades dietéticas y aromatizadas alimentaron este crecimiento. El descenso de los precios reales (ajustados a la inflación) que hicieron que los SDR fueran más susceptibles también desempeñó un papel importante5. alternativas a las CDV, incluyendo cerveza, leche, café, agua embotellada, jugos, té, bebidas en polvo, vino, bebidas deportivas, bebidas destiladas y agua del grifo. Sin embargo, los estadounidenses bebieron más refrescos que cualquier otra bebida. Dentro de la categoría CSD, el segmento de cola mantuvo su predominio, aunque su cuota de mercado cayó de 71% en 1990 a 55% en 2009.6 Los CSD no cola incluyeron limón / lima, cítricos, pimienta, naranja, cerveza de raíz y otros sabores . Las CSD consistían en una base de sabor (llamada "concentrado"), un edulcorante y agua carbonatada. La producción y distribución de CDV involucró a cuatro participantes principales: productores de concentrados, embotelladores, canales minoristas y proveedores.

Productores de Concentrado

El productor de concentrado mezcló los ingredientes de la materia prima, envasó la mezcla en recipientes de plástico y envió esos envases al embotellador. Para hacer el concentrado para los CSD de la dieta, los fabricantes del concentrador a menudo agregaron el edulcorante artificial; con refrigerantes regulares, los embotelladores añadieron azúcar o jarabe de maíz alto en fructosa ellos mismos. El proceso de fabricación de concentrados implicó relativamente poca inversión de capital en maquinaria, gastos generales o mano de obra. Una planta de fabricación de concentrado típica, que podría cubrir una zona geográfica tan grande como los Estados Unidos, cuesta entre $ 50 millones y $ 100 millones para construir.8

Los costos más significativos de un productor de concentrado fueron para publicidad, promoción, investigación de mercado y apoyo al embotellador. Usando campañas innovadoras y sofisticadas, invirtieron mucho en sus marcas con el tiempo. Mientras que los productores de concentrados implementaron y financiaron programas de mercadeo conjuntamente con los embotelladores, usualmente lideraron el desarrollo de esos programas, particularmente cuando se trató de desarrollo de productos, investigación de mercados y publicidad. También se encargaron de negociar "acuerdos de desarrollo de clientes" (CDA) con minoristas nacionales como Wal-Mart. Bajo un CDA, Coca-Cola o Pepsi ofrecieron fondos para la comercialización y otros propósitos a cambio de espacio en el estante. Con las cuentas regionales más pequeñas, los embotelladores asumieron un papel clave en el desarrollo de tales relaciones y pagaron un porcentaje acordado-típicamente 50% o más- de los costos promocionales y publicitarios. Los productores de concentrados emplearon un gran personal de personas que trabajaron con embotelladores apoyando los esfuerzos de ventas, estableciendo estándares y sugiriendo mejoras operacionales. También negociaron directamente con los principales proveedores de embotelladoras (especialmente edulcorantes y fabricantes de envases) para lograr un suministro fiable, una entrega rápida y precios bajos.9

Una vez que un negocio fragmentado que contó con cientos de fabricantes locales, la industria de refrescos de los EE.UU. había cambiado dramáticamente con el tiempo. Entre los productores nacionales de concentrados, Coca-Cola y Pepsi obtuvieron un 72% del volumen de ventas del mercado de los Estados Unidos en 2009, seguido por el Dr. Pepper Snapple Group (DPS) y Cott Corporation (ver Anexos 2, 3a y 3b). Además, había fabricantes de marcas privadas y varios fabricantes. docena de otros productores nacionales y regionales.

Embotelladores

Los embotelladores compraron concentrado, agregaron agua carbonatada y jarabe de maíz con alto contenido de fructosa, embotellaron o enlataron el producto CSD resultante y lo entregaron a las cuentas de los clientes. Los embotelladores de Coca Cola y Pepsi ofrecieron la entrega de "puerta directa a la tienda" (DSD), un acuerdo por el cual los vendedores de la entrega de ruta manejaban la marca CSD en las tiendas asegurando el espacio de la estantería, apilando productos CSD, colocando la marca registrada de la marca y estableciendo puntos de venta. -pago de compra o de fin de pasillo. (Las marcas nacionales más pequeñas, como Shasta y Faygo, se distribuyeron a través de almacenes de tiendas de alimentos). Los acuerdos de comercialización cooperativa, en los que los minoristas acordaron actividades específicas de promoción y niveles de descuento a cambio de un pago de un embotellador, .

El proceso de embotellado del dedo del pie era capital-intensivo e implicó líneas de producción de alta velocidad que eran intercambiables solamente para los productos del tipo similar y los paquetes del tamaño similar. Embotellado y enlatado las líneas cuestan entre $ 4 millones y $ 10 millones cada una, dependiendo del volumen y tipo de paquete. Pero el costo de una planta grande con múltiples líneas y almacenamiento automatizado podría llegar a cientos de millones de dólares. En 2010, DPS terminó la construcción de una planta de producción en California con una 40 millones de casos a un costo estimado de 120 millones de dólares. Mientras que un puñado de tales plantas podría teóricamente proporcionan suficiente capacidad para servir a todo Estados Unidos, Coca-Cola y Pepsi tenían cada una alrededor de 100 plantas para la distribución nacional. Para los embotelladores, sus principales componentes de costos fueron concentrado y jarabe. Otros gastos significativos incluyeron envases, mano de obra y gastos generales.12

Los embotelladores también invirtieron capital en camiones y redes de distribución. Para las CDV, las ganancias brutas de los embotelladores rutinariamente superaba el 40%, pero los márgenes operativos usualmente eran alrededor del 8%, aproximadamente un tercio de los márgenes operativos de los productores de concentrados (ver Cuadro 4).

El número de embotelladores de refrescos de los Estados Unidos había disminuido constantemente, pasando de más de 2.000 en 1970 a menos de 300 en 2009.13 Coca-Cola fue el primer productor de concentrados en construir una cadena de embotellado nacional y Pepsi y DPS. El típico embotellador franquiciado posee una operación de fabricación y venta en un territorio geográfico exclusivo, con derechos otorgados a perpetuidad por el franquiciador. En el caso de Coca-Cola, los derechos territoriales no se extendían a las cuentas de fuentes nacionales, que la empresa manejaba directamente. El acuerdo original de franquicia de Coca-Cola, escrito en 1899, era un contrato de precio fijo que no prevé renegociación, incluso si los costos de los ingredientes cambiaran. Después de una negociación considerable, a menudo acompañada de amargas disputas legales, Coca-Cola enmendó el contrato en 1921, 1978 y 1987. Para 2009, el 92% de las ventas concentradas de Coca Cola para bebidas embotelladas y enlatadas estaba cubierta por su Master Bottler Contract de 1987 le concedió a Coke el derecho de determinar el precio del concentrado y otras condiciones de venta.14 En virtud de este contrato, Coke no tenía obligación legal de ayudar a los embotelladores con publicidad o comercialización. Sin embargo, para garantizar la calidad y para que coincida con Pepsi, Coke hizo enormes inversiones para apoyar su red de embotellado. En 2009, por ejemplo, Coca Cola aportó $ 540 millones en pagos de soporte de mercadeo a su principal embotellador.15

...