Las guerras de cola continúan: Coca-Cola y Pepsi en 2010

Las guerras de cola continúan: Coca-Cola y Pepsi en 2010

 Durante más de un siglo, C ke ke y Pepsi compitieron por la "cuota de garganta" en el mercado mundial de bebidas. Las batallas más intensas en las llamadas guerras de cola se libraron sobre la industria de refrescos carbonatados (CSD) de $ 74 mil millones en los Estados Unidos.1 En una "lucha competitiva cuidadosamente librada" que duró desde 1975 hasta mediados de la década de 1990, tanto Coca-Cola como Pepsi lograron un crecimiento promedio anual de los ingresos de alrededor del 10%, como CSD tanto en Estados Unidos como en todo el mundo . el consumo aumentó constantemente año tras año.2 Según Roger Enrico, ex CEO de Pepsi:

La guerra debe ser percibida como una continuación sin sangre. Sin Coca-Cola, Pepsi tendría dificultades para ser un competidor original y animado. Cuanto más exitosos sean, más agudos tenemos que ser. Si la compañía Coca-Cola no existiera, rezaríamos para que alguien las inventara . Y al otro lado de la valla, estoy seguro de que la gente de Coca-Cola diría que nada contri utes tanto al éxito actual de la compañía Coca-Cola como... Pepsi.3

Sin embargo, esa relación comenzó a desgastarse a principios de la década de 2000, cuando el consumo de CSD per cápita de los Estados Unidos comenzó a disminuir. Para 2009, el estadounidense promedio bebía 46 galones de CSD por año, el nivel de consumo de CSD más bajo desde 1989.4 Al mismo tiempo, las dos compañías experimentaron sus propios altibajos distintos ; Coca-Cola sufrió varios reveses operativos, mientras que Pepsi trazó un nuevo y agresivo curso en las adquisiciones de bebidas alternativas y bocadillos .

A las guerras de cola continuaron en el siglo 21, Coca-Cola y Pepsi enfrentaron nuevos desafíos:

¿ impulsan las ventas nacionales de CSD ? ¿Cómo podría la y competir en la creciente categoría no CSD que exigía diferentes estrategias de embotellado, precios y marca? ¿Qué había que hacer para garantizar un crecimiento y una rentabilidad sostenibles ?

Economía de la industria de CSD de EE. UU.

Los estadounidenses consumieron 23 galones de CSD anualmente en 1970, y el consumo creció en un promedio del 3% por año durante las próximas tres décadas (ver Gráfico 1). El motor de este crecimiento fue la creciente disponibilidad de DCV y la introducción de variedades dietéticas y f lavored. La disminución de los precios reales (ajustados a la inflación ) que hizo que los DCV fueran más asequibles también desempeñó un papel importante. 5 Había muchos

El profesor David B. Yoffie y el investigador asociado Michael Slind prepararon la versión original de este caso, "Cola Wars Continue: Coke and Pepsi en 2006", HBS No. 706-447. Esta versión fue preparada por el profesor David B. Yoffie y la investigadora asociada Renee Kim. Este caso fue desarrollado a partir de fuentes probadas. Los casos de HBS se desarrollan únicamente como base para la discusión en clase. Los casos no pretenden servir como avales, fuentes de datos primarios o ilustraciones de una gestión eficaz o ineficaz .

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alternativas a los DCV, incluyendo cerveza, leche, café, agua embotellada, jugos, té, bebidas en polvo, vino, bebidas deportivas, licores destilados y agua del grifo. Sin embargo, los estadounidenses bebían más refrescos que cualquier otra bebida. Dentro de la categoría CSD , el segmento de cola mantuvo su dominio, aunque su shar e de mercado cayód from 71% en 1990 to 55% in 2009.6   No - ola CSDs included lemon/lime, citrus, tipo pimienta, naranja, raíz cerveza, y otros sabores. Los CSD consistían en una base de sabor (llamada "concentrado"), un edulcorante y agua carbonatada . En la producción y distribución de DCV participaron cuatro participantes principales : productores de concentrados , embotelladores, canales minoristas y proveedores.7

1.  Productores de concentrados

El productor de concentrado mezcló los ingredientes de la materia prima, empaquetó la mezcla en botes de plástico y envió esos contenedores al embotellador. Para hacer concentrado para los CSD dietéticos, los fabricantes de concentrados a menudo agregan edulcorante artificial; con CSD regulares, embotelladores de azúcar agregada o jarabe de maíz de alta fructosa . El proceso de fabricación de concentrados implicó relativamente poca inversión de capital en maquinaria, gastos generales o mano de obra. Una planta típica de fabricación de concentrados , que podría cubrir un área geográfica tan grande como los Estados Unidos, costó entre $ 50 millones y $ 100 millones para construir.8

Los costos más significativos de un productor de concentrado fueron para publicidad, promoción, investigación de mercado y apoyo al embotellador. Utilizando campañas innovadoras y sofisticadas, invirtieron mucho en sus marcas comerciales a lo largo del tiempo. Si bien los productores de concentrados implementaron y financiaron programas de marketing conjuntamente con los embotelladores, generalmente tomaron la iniciativa en el desarrollo de esos programas, particularmente cuando se trataba de desarrollo de productos, investigación de mercado y publicidad. También se encargaron de negociar "acuerdos de desarrollo de clientes" (CDA) con minoristas nacionales como Wal-Mart. Bajo un CDA, Coca-Cola o Pepsi ofrecían fondos para marketing y otros fines a cambio de espacio en los estantes. Con cuentas regionales más pequeñas, los embotelladores asumieron un papel clave en el desarrollo de tales relaciones y pagaron un porcentaje acordado, generalmente el 50% o más, de los costos promocionales y publicitarios. Los productores de concentrados emplearon a un gran personal de personas que trabajaron con embotelladores apoyando los esfuerzos de ventas, estableciendo estándares y sugiriendo mejoras operativas. También negociaron directamente con los principales proveedores de sus embotelladores (especialmente los fabricantes de edulcorantes y envases) para lograr un suministro confiable , una entrega rápida y precios bajos .9

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