Comportamiento Organizacional

organizacional: la estructura formal y la estructura informal.

Retomando a Charles Perrow (Op. Cit: 1998, 83-89) y a Richard H. Hall (Op. Cit: 50-91) podemos decir que la estructura organizacional implica tener de referencia, entre otros, tres elementos: El primero indica que las estructuras organizacionales tienen la intención de alcanzar objetivos y fines organizacionales a partir del impulso ciertos servicios, que en la mayoría de los casos en las OFCC fue inicialmente bajo la modalidad multiactiva y posteriormente ofreciendo solo servicios financieros.

En segundo elemento las estructuras se diseñan para minimizar, o por lo menos regular, la influencia de las variaciones individuales sobre la organización. En otras palabras las estructuras se imponen para asegurarse de que los individuos se ajustan a los requisitos de las organizaciones y no al contrario. Tercero, las estructuras son escenarios donde se ejerce poder, autoridad y liderazgo; donde se toman decisiones; donde se articulan las tareas y las personas, y donde se desarrollan las actividades de la organización.

Las OFCC, según su estructura, pueden dividirse en dos aspectos que conforman la estructura organizacional: 1. La estructura formal o esquema organizacional, y 2. la estructura informal o estructura social.

3.5.1 La estructura formal o esquema organizacional.

La estructura formal o esquema organizacional comprende seis componentes:

1. La empresa propiamente dicha, representada por un organigrama.

2. Líneas de mandos, de coordinaciones, asesorías, controles, y las relaciones de subordinación (estructura jerárquica y de autoridad formal).

Estos dos primeros puntos, se conocen como la estructura organizativa la cual constituye el armazón sobre el que se construye la dinámica organizacional. El proceso de construcción de la estructura organizativa comprende tres elementos: la división del trabajo; la agrupación de tareas o actividades en órganos; y la fijación de líneas de enlace entre órganos. Esto debe estar mediado por dos conceptos claves: Diferenciación (especialización de tareas y actividades) e Integración (coordinación).

La diferenciación implica fraccionar el trabajo a realizar en un conjunto de tareas, mientras que la integración hace referencia a la coordinación necesaria entre estas tareas, en un intento de asegurar la obtención de las metas generales de la organización. Tanto la diferenciación como la integración son elementos claves de la estructura, ya que proporcionan información relevante sobre la estructura misma. Las organizaciones pueden dividirse en tres tipos básicos de diferenciación: horizontalmente (en un número creciente de posiciones distintas a un mismo nivel); verticalmente (en un número creciente de jerarquías); y espacialmente (mediante un número creciente de situaciones distintas que se hallan dispersas en el espacio).

En términos de la integración podemos decir que esta puede conseguirse a través de cuatro amplias categorías de estructuras integradas: formalización (con ello se asegura que tanto los individuos como los entes organizativos que realizan tareas altamente diferenciadas coordinen adecuadamente sus actividades); centralización/descentralización (las organizaciones pueden integrar actividades mediante el proceso de toma de decisiones, siendo de gran importancia el lugar en la jerarquía donde éstas se tomen. La toma de decisiones está centralizada cuando la autoridad recae en solamente en el Consejo de Administración y/o la Gerencia General, o descentralizada, cuando ésta la hacen otras instancias organizativas.); ámbito de control (ésta forma de abordar la cuestión de la integración hace referencia al número de subordinados inmediatos que controla o coordina un mando); la estandarización (la estandarización del proceso garantiza que todas las tareas se hagan de la misma manera en todo momento, al tiempo que consigue un elevado grado de integración. Existen otros mecanismos para lograr la integración en las organizaciones no tan rigurosos desde el punto de vista estructural pero si de igual importancia: Roles de enlaces o puestos horizontalmente vinculados para unir dos unidades o departamentos al mismo nivel de la organización; Equipos de trabajos de directivos y empleados que se organizan para aumentar y mejorar la comunicación, la coordinación y el control; los sistemas de información como instrumento de integración se utilizan para reunir, procesar, analizar y presentar la información pertinente para que funcione la cooperativa.

3. El sistema de objetivos y metas que rige cada parte de la organización.

4. Sistema axiológico de la empresa.

5. Políticas emanadas de los diferentes documentos para la formalización y normalización de procedimientos (Manuales de organización, de función, de procedimientos etc).

6. Las políticas de regularización laboral en la organización (personal, incentivos, sanciones etc.).

3.5.2 La estructura informal o estructura social.

La estructura informal o estructura social tiene que ver con las dinámicas y relaciones entre los individuos que habitan la organización, y sus interpelaciones, comprende cinco componentes:

1. Las relaciones de poder y de autoridad como tal (en lo formal e informal).

2. Las expectativas e intereses, conflictos, y fines mutuos de sus miembros.

3. Las interrelaciones humanas y sus comportamientos.

4. La cultura organizacional propiamente dicha

5. Los diferentes grupos informales con sus intereses.

Así las cosas, dentro de la Estructura Organizacional, la estructura formal existe sobre el papel (procede de un diseño organizacional que le garantiza su enfoque de organización a construir), mientras que la estructura informal (social) traduce la realidad de la vida en la empresa, imbuida de su cultura (SALLENAVE, Op. Cit: 18-20). La división de la estructura organizacional en estos dos componentes implica que la explicación del comportamiento organizacional no reside principalmente en la estructura formal de la organización, ni en las proclamas para alcanzar los objetivos y fines organizacionales, ni en la forma de prestar los servicios. Reside, en gran medida, en la estructura informal, en palabras de Perrow (Op. Cit: 1998, 193) en los millares de procesos subterráneos de los grupos informales, de los conflictos, de las políticas de contratación, de los valores, de la estructura del poder etc.

Los diferentes conceptos y principales enfoques de organización de las OFCC descritos en las páginas anteriores, hacen parte necesaria para la comprensión global de la dinámica organizacional de éstas organizaciones. Facilita también el análisis y por ende un mejor entendimiento de la presentación de los datos de la investigación.

En la discusión general del segundo capítulo, se contemplará las fases de crecimiento y desarrollo organizacional, y girarán en torno a la estructura formal de las OFCC. El resto de capítulos involucrará todas las variables que componen la estructura organizacional.

La Definición Clásica de la Complejidad Organizacional

La complejidad en la organización ya había sido tratada de explicar

previamente. De hecho, como menciona Hall , “El tema se hace

más complejo, por el hecho de que las partes componentes de una

organización pueden variar individualmente en su grado de complejidad”.

Robbins define la complejidad organizacional en base a las

siguientes variables:

•Diferenciación horizontal: Grado de diferenciación entre las unidades,

basado en la orientación de sus miembros, la naturaleza de las tareas que

ejecutan y su educación y entrenamiento

•Diferenciación vertical: Los niveles de la jerarquía

•Dispersión espacial: grado de dispersión geográfica entre las facilidades

y las personas. Para Hall y Robins , basados ambos prácticamente en el

mismo modelo, para llevar a cabo la integración de la empresa se requiere de la comunicación, coordinación y control de las partes. Por otro lado la medida de complejidad organizacional de cualquier sistema es la respuesta a la complejidad que existe en el medio ambiente que la rodea.

El mismo Robins hace dos acotaciones importantes sobre el aspecto dela complejidad:

•En grupos pequeños de trabajo no es necesario contar con un cuidado tan

acentuado en el control de los elementos que lo forman. Por su parte, entre

mayor es la organización, crece la necesidad de cuidar el control de sus

elementos y la comunicación que se da entre ellos.

•Los administradores viven la paradoja de estructurar mas la organización

agregando mas políticas y procedimientos en la medida que la organización

va adquiriendo mayores dimensiones pero por otro lado estos mismos

controles hacen mas rígida y compleja la administración de la organización,

sobretodo porque no es lo indicado en momentos de cambio dinámico en el

entorno.

.

Otro de los puntos que menciona Robins es el hecho de

que se han desarrollado investigaciones como la de Miles y Snow en el

sentido de establecer que gran cantidad de las estructuras organizacionales

son originadas por un análisis previo del medio ambiente y este sirve para definir las estrategias organizacionales que darán forma a la empresa.

La formalización en la estructura organizacional.

La formalización es la variable estructural clave para las personas que laboran en una organización. Su comportamiento

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