EMBOTELLADORA CENTROAMERICANA

Embotelladora Centroamericana

Embotelladora Centroamericana está ubicada en Costa Rica. Es un proveedor de maquinaria para embotellar utilizada en las líneas de producción para transportar y llenar botellas.

Hace dos años abrió una oficina de ventas internacionales con mercados meta en Guatemala y Honduras. Se estimó que había más de 100 organizaciones en esos países con instalaciones para embotellado y que podrían significar una venta importante en la región. Sin embargo, las ventas hasta ahora han sido decepcionantes, pues solo se han vendido tres unidades. Las expectativas eran mucho más altas que eso, considerando las ventajas de su producto sobre el de sus competidores.

Una innovación tecnológica en Embotelladora Centroamericana es que sus líneas de embotellado son 10% más veloces sobre la competencia más cercana, con la misma exactitud de llenado. Un problema central con los productos competidores es la poca confiabilidad.

El tiempo perdido por descomposturas en la línea era sumamente costoso para las embotelladoras. Las pruebas de los ingenieros de Embotelladora Centroamericana en la unidad de investigación y desarrollo en Costa Rica mostraron que su sistema era el más confiable del mercado.

La estrategia de marketing se basa en el posicionamiento de alta calidad y alto precio.

Piensan que el desempeño superior de su producto justifica un 10% de sobreprecio respecto a sus competidores importantes, que tienen un precio cercano al millón de dólares por la línea de producción estándar. Se instruyó a los representantes de ventas para que resaltaran la alta velocidad y la mayor confiabilidad al hablar con los clientes. La organización de ventas en Costa Rica consistió en un gerente de ventas con dos representantes asignados a Guatemala y a Honduras, respectivamente. También se disponía de un especialista técnico cuando se requería. Si en la visita de ventas se necesitaba la asistencia de un especialista técnico, el representante de ventas llamaba a la oficina para arreglar que el técnico visitara al prospecto casi siempre junto con él. Por lo común, participaban cuatro grupos de las organizaciones compradoras en la adquisición de equipo para embotellar: a saber, el gerente de producción, el ingeniero de producción, el oficial de compras y, cuando se trataba de grandes sumas de dinero (más de $500 mil), el director técnico. Los gerentes de producción estaban interesados sobre todo en los flujos de producción estables y los ahorros en costos. Los ingenieros de producción estaban a cargo de obtener las especificaciones para el nuevo equipo y en las empresas grandes lo habitual era que tuvieran las especificaciones más modernas. Los funcionarios de compras, que con frecuencia eran bastante poderosos, estaban interesados en los aspectos financieros de cualquier compra, y los directores técnicos, aunque les interesaban los aspectos técnicos, también apreciaban el prestigio asociado con tener la tecnología nueva. Juan Bueno era el ejecutivo de ventas que cubría Guatemala. Cuando estaba en la oficina de ventas en Ciudad Guatemala, recibió una llamada del doctor Leblanc, director técnico de Comercial SA, una embotelladora localizada en Antigua, que embotellaba bajo licencia de varias marcas de bebidas gaseosas importantes. Tenían una reputación de excelencia técnica e innovación. Bueno hizo una cita para ver a Leblanc el 7 de marzo. Esperaba con gusto hacer su primera visita a esta compañía. Los siguientes son extractos de su registro de las visitas de ventas.

302 Técnicas de ventas

7 de marzo Visita al doctor Leblanc, quien me informó que Comercial SA ha decidido comprar una nueva línea de embotellado como resultado de una expansión; me preguntó los detalles de lo que podíamos ofrecer. Describí nuestro sistema y le di nuestra literatura de ventas.

Me dijo que tres de nuestros cuatro competidores ya habían discutido sus sistemas con él. Cuando me despedí, sugirió que tal vez yo querría hablar con el señor Ambriz, su ingeniero de producción para verificar las especificaciones.

8 de marzo Visité al señor Ambriz quien me describió las especificaciones que tenía. Yo estaba encantado de ver que nuestras especificaciones las excedían con facilidad, pero me preocupé porque sus especificaciones parecían corresponder a las de uno de nuestros competidores,

Envasados GM, casi con exactitud. Le mostré algunos de nuestros manuales técnicos. No pareció impresionarse. 11 de marzo

Visité a Leblanc, quien pareció muy complacido de verme. Me pidió que le diera tres razones por las cuales debería comprar nuestra línea. Le dije que nuestro sistema era tecnológicamente más avanzado que el de la competencia, era más confiable y tenía mayor velocidad de embotellado. Me preguntó si estaba seguro de que era el más avanzado en tecnología. Le dije que no tenía duda. Sugirió que me pusiera en contacto con el señor Benítez, el gerente de compras. Hice una cita para verlo en dos días. 13 de marzo

Visité al señor Benítez; analicé las características del sistema con él. Me preguntó acerca del precio. Le dije que regresaría a verlo para hablar de ese tema. 15 de marzo Visité a Leblanc, quien me dijo que se tomaría una decisión antes de un mes. Le reiteré cuáles eran nuestras ventajas operativas y me preguntó sobre el precio. Le dije que le entregaría una cotización lo más pronto posible. 20 de marzo Vi a Benítez. Le dije que nuestro precio es de $1.1 millones. Respondió que un competidor importante les había dado una cotización de un millón. Respondí que la mayor confiabilidad y la velocidad de embotellado significaban que nuestro precio más alto estaba más que justificado. No quedó impresionado.

21 de marzo Tuve una reunión con Miguel del Toro, mi gerente de ventas, para discutir tácticas. Le dije que había problemas. Sugirió que a todos los gerentes de compras les gustaba pensar que estaban ahorrando dinero para su compañía. Me aconsejó que redujera mi precio en $50,000 para satisfacer el ego del señor Benítez.

Administración de cuentas clave 303

25 de marzo Informé al señor Benítez nuestra nueva cotización. Dijo que todavía no comprendía por qué no podíamos igualar el precio de la competencia. Le repetí nuestras ventajas técnicas sobre la competencia y le dije que nuestra velocidad 10% mayor y la confiabilidad más alta habían sido probadas por nuestros ingenieros de investigación y desarrollo. 30 de marzo

Visité a Leblanc, quien me informó que se había acordado una reunión para el 13 de abril, en la cual se tomaría una decisión final, pero que nuestro precio de $1.05 millones era demasiado alto para el gusto del señor Benítez.

4 de abril Con prisas arreglé una junta con Miguel del Toro para discutir la situación. Le conté de la preocupación del doctor Leblanc acerca de que el señor Benítez pensaba que nuestro precio era demasiado alto. Dijo que lo más que nos podíamos bajar era a un millón. 5 de abril Llevé la oferta final al señor Benítez. Dijo que me haría saber en cuanto se tomara la decisión final. Resaltó que la decisión no era solo suya; varias personas más participaban. 16 de abril

Recibí una carta del señor Benítez informándome que se había hecho un pedido con Envasados GM. Me agradecía el trabajo que había realizado con la oferta hecha por Embotelladora Centroamericana.

Preguntas para discusión

1-Analice las razones del fracaso para concretar la venta y discuta las lecciones aprendidas para la administración de cuentas clave.

Razones del Fracaso

Durante la primera reunión sostenida con el Dr. Leblanc, se manifestó la necesidad de la embotelladora de adquirir una nueva línea de embotellado. El ejecutivo de ventas, Juan Bueno, describió el producto y mostró la literatura de venta; sin embargo, hubiese sido de gran utilidad entablar un nexo con el Dr. Leblanc, buscar información respecto a las necesidades exactas que deseaban cubrir, las expectativas que tenía la embotelladora, qué oportunidades de mejora veía

con respecto a sus líneas de embotellado actuales y mostrar interés presentando con mayores detalles las ventajas del producto ofrecido buscando satisfacer las necesidades, expectativas y mejoras deseadas.

Posteriormente, el representante de ventas (Juan Bueno) debió notificar a la oficina en Costa Rica que requería la presencia del especialista técnico para que lo acompañara en su visita a concretar la venta, ya que tenía pautada reuniones con el ingeniero de producción quien era el encargado de describir las especificaciones técnicas requeridas, ya que, el entrenamiento dado al representante de ventas de Embotelladora Centroamericana, carece de fuerza en el tema de negociación y de capacitación técnica (sólo se basó en realzar la alta velocidad de la línea de operación y su confiabilidad). El Ejecutivo de Ventas desaprovechó sus encuentros con los ejecutivos de Comercial SA al enfocarse de manera dilatoria en recopilar información sobre el estatus de las iniciativas de compra de esta empresa y no aplicó mayores estrategias de negociación.

La compañía contratante tenía cubierta sus necesidades con la tecnología utilizada, por lo que un motivo para cambiarlo sería resaltar los beneficios económicos que obtendrían con la inversión, por tanto, la venta fracasa debido a la mala gestión del vendedor al no convencer al cliente de las ventajas competitivas de su producto. El representante de ventas debió estar capacitado en resaltar las diferencias que los hacía superiores y una mejor elección con respecto a la competencia, como por ejemplo, el hecho de que su maquinaria es más costosa pero ahorrativa de la materia prima, ya que, Centroamericana ofrece un sistema de llenado más confiable y además más rápido, no solo ahorraran dinero por el tiempo perdido en composturas, sino obtendrían una línea de producción más productiva y con mejor calidad.

Igualmente, el Sr. Bueno, debió hacer énfasis en estadísticas de pérdidas reales en las empresas con otras embotelladoras para ser contundente en las ventajas y presentarlas en detalle; sólo se enfocó en decir que era el más avanzado, mayor velocidad y más confiable pero no se esforzó en presentar esos excesos y las ventajas de los mismos. Quiso que la embotelladora las viera por sí mismo pero no vendió el producto cuando era necesario indicar las razones que avalaban la aseveración, presentar las pruebas realizadas en los laboratorios en Costa Rica y los resultados obtenidos.

Por otro lado, se observa una demora importante en los tiempos de respuestas mientras se efectuaron las reuniones entre el vendedor y el prospecto, incluyendo la entrega de la oferta final. Al no dar a conocer disponibilidad del precio rápidamente, le da ventaja a la competencia de realizar un mejor análisis de su oferta, mientras la de Centroamericana está incompleta.

El Sr. Bueno se preparó de manera deficiente al asumir esta negociación, ya que, debió informarse de menar exhaustiva en las personas involucradas y necesarias para tomar decisiones definitivas en torno a la adquisición de la  embotelladora, de modo de negociar ampliamente con ellos y no enfocarse en sola una personas para toma de decisiones como fue el caso del Gerente de Compras.

Finalmente, la estrategia de marketing se centró en que el producto justificaba un 10% de sobre precio, sin tener un fundamente sólido del porqué. Simplemente la mayor confiabilidad y mayor velocidad era más que justificativo, lo cual si no se defiende apropiadamente es falso. La embotelladora nunca había trabajado con el producto ofrecido, era necesario enamorarlo y no confiarse. Por el contrario, el representante de venta mostró debilidad en la negociación al aceptar la disminución del precio, que al no convencer al cliente sobre las ventajas tecnológicas dejo ver que las mismas no eran los elementos que agregaban valor al producto.

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