ENSAYO - La Estrategia

“LA ESTRATEGIA”

INTRODUCCIÓN

En algún momento de su vida profesional, los directivos o integrantes del cuerpo directivo de una empresa, intervendrán en la creación de una estrategia. Pero, uno de los términos quizá más utilizados, pero menos comprendido, es el de estrategia, y casi se podría decir que ninguna otra disciplina de las ciencias sociales, con excepción de la administración de empresas o de negocios, la ha tratado de interpretar y situarla en un marco conceptual, que valide su significado.

El significado del concepto de estrategia es objeto de muchas definiciones, es un concepto que ha sido sometido a diversas interpretaciones, lo que ha implicado una evolución del mismo; esto indica que no existe una definición universalmente aceptada, y por lo tanto, es un término descrito como difícil de definir y en el cual, solo muy pocos autores coinciden en el significado del concepto estrategia, debido a ciertas circunstancias como una evolución del concepto dada por los cambios tecnológicos, políticos, la economía global y la crisis social creciente y de manera generalizada y un mundo lleno de incertidumbre donde se presentan variables cada vez menos controlables.

En el transcurso del siglo XXI se ha producido una reorientación de la economía global, que cuestiona la forma en que las organizaciones se preparan, construyen, establecen, hacen y evalúan sus estrategias de negocios. En un ambiente de competitividad fuertemente ligado a los mercados mundiales, las organizaciones enfrentan hoy día múltiples retos: Constantes cambios en la tecnología que modifican radicalmente las características de los productos en menor tiempo, Mercados que siempre presentan nuevas condiciones de competencia, Intensa disputa por ganar la mayor participación de mercado posible, Consumidores que día con día se vuelven más analíticos y racionales en sus compras y la Rivalidad en busca del “margen de utilidad”.

Por ello, la administración ha tenido que modificar los enfoques que siguen los modelos tradicionales, para conducir el rumbo de las organizaciones. Con el tiempo, y tratando de responder a las condiciones que cada etapa económica le ha trazado a las organizaciones, el pensamiento administrativo ha tenido que ir progresando: 1) Manejo empírico de las organizaciones, 2) Aplicación de principios científicos a la administración, 3) Administración sistemática, 4) Administración científica, 5) Planeación estratégica y 6) Administración estratégica.

Los desafíos mencionados a los que se debe enfrentar una organización hoy día, tienen que ver por un lado, con lo que la organización quiera ser, para lo que deberá tener muy clara su visión, objetivos y probables obstáculos a los que podría enfrentarse, y por otro, con lo que esté sucediendo o vaya a suceder fuera de ella. En este entorno, las organizaciones deben dedicar el tiempo suficiente a profundizar y analizar las consecuencias, que para su gestión, tienen los cambios que estamos viviendo. La globalización de mercados o la revolución tecnológica, junto a la aceleración con que se dan, son algunos de los elementos de mayor importancia y también, menos entendidos. Estos cambios, sumados a un exceso en la oferta y a mayores exigencias de los clientes que demandan un creciente trato personalizado, han cambiado las reglas del juego. La estrategia no es tanto copiar o hacer la guerra a nuestros competidores, sino crear relaciones más estables con nuestros clientes ofreciéndoles productos y/o servicios de alto valor agregado. La respuesta de las organizaciones estriba también en crear alianzas para poder satisfacer aspectos específicos de sus clientes, en fortalecer la motivación de los recursos humanos, para favorecer la aportación de las personas a mantener y mejorar el nivel competitivo de la organización, así como involucrar a sus proveedores para mejorar la eficacia, eficiencia, capacidad de respuesta y flexibilidad.

Todo lo comentado aquí, implica una enorme flexibilidad para adaptarse rápidamente a los cambios, y ganar y mantener ventajas competitivas, a través de estructuras cada día más planas, menos burocráticas y capaces de satisfacer exitosamente las necesidades de los clientes.

En el presente Ensayo del Seminario “Administración Estratégica”, se desarrollará de manera sencilla y ordenada lo más relevante estudiado durante el curso en relación a “La Estrategia”, reforzando así, las ideas y conocimientos adquiridos durante el mismo, para iniciar una cultura de excelencia en la gestión, diseñada para prever los problemas, proporcionar ideas resolutivas, establecer prioridades e innovar constantemente. Esto es imperioso, pues la situación económica mundial, cada día se centra: en quienes tienen el “poder”.

Hoy en día, es muy difícil lanzar al mercado productos nuevos e innovadores, y es casi imposible ser el único productor de esos productos, esto es debido a la reñida competencia que existe entre las empresas del mismo sector industrial, por lo que siempre se debe buscar tener una “Estrategia y Ventaja Competitiva”. Un buen pensamiento y planeación estratégicos, da un decisivo impulso a la vida de la compañía y a la carrera de los ejecutivos.

DESARROLLO

“Los administradores son artesanos y la estrategia es su arcilla”

La Real Academia de la Lengua Española (RALE) define Estrategia:

1. f. Arte de dirigir las operaciones militares.

2. f. Arte, traza para dirigir un asunto.

3. f. Mat. En un proceso regulable, conjunto de las reglas que aseguran una decisión óptima en cada momento.

Las diferentes definiciones que, en su esencia parecerían triviales, han traído consigo el desarrollo de un marco epistemológico asociado, la mayoría de las veces, a diferentes enfoques y pensamientos que se han ido configurando desde los inicios de las escuelas de administración de Taylor y Fayol, donde siempre se trataba de asociar el desarrollo de las organizaciones con factores internos y externos que, de una u otra forma, influenciaban el mundo empresarial.

MÚLTIPLES INTERPRETACIONES

El concepto de estrategia ha sido objeto de múltiples interpretaciones, de modo que no existe una definición única. No obstante, es posible identificar cinco concepciones alternativas que si bien compiten, tienen la importancia de complementarse:

Estrategia como Plan

Un curso de acción conscientemente deseado y determinado de forma anticipada, con la finalidad de asegurar el logro de los objetivos de la empresa. Normalmente se presenta de forma explícita en documentos formales conocidos como planes.

Estrategia como Táctica

Una maniobra específica destinada a dejar de lado al oponente o competidor.

Estrategia como Pauta

Cualquier conjunto de acciones o comportamiento, sea deliberado o no. Definir la estrategia como un plan no es suficiente, se necesita un concepto en el que se acompañe el comportamiento resultante. Específicamente, la estrategia debe ser coherente con el comportamiento.

Estrategia como Posición

Cualquier posición viable o forma de situar a la empresa en el entorno, sea directamente competitiva o no.

Estrategia como Perspectiva

Consiste, no en elegir una posición, sino en afianzar compromisos en las formas de actuar o responder; es un concepto abstracto que significa para la organización, lo que la personalidad para el individuo.

El gran aporte de Henry Mintzberg, consiste en un enfoque integrador de las distintas perspectivas y la toma de posiciones en diversos temas que tradicionalmente son objeto de debate, en el campo de la ciencia de la administración.

Es interesante que haya un marco conceptual en el que se encuentran diferentes escuelas de pensamiento y campos de conocimiento, liderados por creadores de escuelas, especialmente estadounidenses.

Para Henry Mintzberg, “Las Estrategias son tanto planes para el futuro como patrones del pasado”1

LO BÁSICO ANTE TODO ¿QUÉ ES EXACTAMENTE LA ESTRATEGIA?

La palabra “estrategia” se presta a confusiones. Tiene un significado ligeramente diferente entre quienes la utilizan. A veces indica una actividad importante, como en la oración “una de nuestra estrategia consiste en implementar un nuevo sistema CRM”. Otras veces indica un resultado futuro, como al decir “nuestra estrategia consiste en entrar en el mercado de empresa a empresa”. Incluso algunos jefes, gerentes o directivos la usan como sinónimo de “muy importante”, como cuando dicen “estoy trabajando en un proyecto estratégico para el presidente”.

El término proviene del griego strategos, que significa “general”. La etimología nos ayuda a entender la definición moderna del diccionario:

Estrategia: Plan para lograr un objetivo a largo plazo.

Si bien, esta definición es adecuada en un nivel alto, la siguiente resulta de mayor utilidad para nosotros:

Estrategia: Definición del futuro óptimo de un equipo u organización, especificando la ruta para conseguirlo y comunicándola claramente.

Esta definición contiene cuatro aspectos importantes:

1. La estrategia trata de definir el futuro óptimo, no solo el más obvio o una extrapolación del pasado.

2. Tiene que ser alcanzable.

3. Debe haber una forma lógica de conseguirla.

4. Por último, ha de comunicarse claramente a la organización si se quiere hacerla realidad.

¿PORQUÉ ES IMPORTANTE LA ESTRATEGIA?

Como se deduce del término griego, la estrategia (a veces llamada el “arte del general”) no es un concepto nuevo. Sin ella no pueden ganarse batallas, ya que no basta tener un gran número de soldados valientes y bien entrenados: es necesario que combatan en batallas que puedan ganar. Lo mismo sucede con la estrategia en el ámbito de los negocios.

Los mercados actuales se parecen a los campos de batalla de antaño. Los productos y servicios son las armas. La estrategia es el medio que ayuda a encontrar los mejores productos y servicios para competir en los mercados adecuados en el momento oportuno. Los que conocen la estrategia (muy pocos) están en la vía rápida que conduce al éxito.

Hoy la Estrategia (principal habilidad del ámbito de los negocios) es más importante que antes. En general, las grandes empresas preparan una lista de habilidades o características, llamadas listas de competencia, que buscan en sus ejecutivos, gerentes y directivos de alto nivel. La capacidad de pensar estratégicamente siempre aparece en primer término. No es una mera coincidencia: se debe a algunos cambios muy específicos de los negocios. Los tres ejemplos de tendencias que sirven para demostrar el aumento de la importancia que tiene la estrategia en la supervivencia son:

1.- El Ambiente Laboral (antes: comunicación del teléfono descompuesto, ahora: correo electrónico, chat, outsourcing, etc.)

2.- Globalización (tienda de la esquina contra minoristas que entregan a domicilio, competencia por el precio entre países ej. China vs USA., fusión de compañías, un alto porcentaje de presidentes de las compañías de un país son extranjeros, etc.)

3.- Duración del ciclo de vida del producto (rápida mejora de servicios y reducción de costos. Se requiere eficiencia y estrategia)2

Los enfoques clásicos del concepto de estrategia la definen como un “proceso a través del cual, el estratega se abstrae del pasado para situarse mentalmente en un estado futuro deseado, y desde esa posición tomar todas las decisiones necesarias en el presente, para alcanzar dicho estado.”3

De esta definición se destaca el concepto de estrategia como un plan puramente racional y formal que se define hacia el futuro con total exclusión del pasado.

Bajo esta misma línea de pensamiento, Jean Paul Sallenave4 expone la existencia de dos enfoques antagónicos en los modelos intelectuales estratégicos, para inclinarse finalmente por el segundo de ellos:

Enfoque de proferencia: afirma que el futuro es la “continuación del presente, que, a su vez, es la prolongación del pasado”.

Enfoque prospectivo: según este enfoque, el futuro no es necesariamente la prolongación del pasado. La estrategia puede concebirse independientemente del pasado.

Henry Mintzberg no niega la importancia de mirar hacia el futuro y de impulsar visiones creativas, pero introduce un concepto clave: la existencia de patrones de comportamiento organizacional que dependen en gran medida de las experiencias pasadas. La experiencia que surge de las acciones pasadas –deliberadas o no- no dejan de hacerse sentir, proyectándose hacia el futuro. Así, el estratega sabe con precisión, qué le ha funcionado y qué no ha servido en el pasado; posee un conocimiento profundo y detallado de sus capacidades y de su mercado. Los estrategas se encuentran situados entre el pasado de las capacidades corporativas y el futuro de sus oportunidades de mercado.

En consecuencia, al incorporar la importancia de las experiencias pasadas, su concepto de estrategia se aparta de la concepción clásica, para arribar al primer concepto clave: “Las estrategias son tanto planes para el futuro como patrones del pasado”.1

Estrategias deliberadas y Estrategias emergentes

En el campo epistémico, son conocidas dos corrientes rivales que tratan de explicar el proceso de generación de conocimiento científico: el método deductivo y el método inductivo. Según el primero de ellos, toda acción está precedida por un conjunto de expectativas e hipótesis. El método inductivo en cambio, primero realiza la acción y posteriormente llega a la formulación de hipótesis para sus modelos. Este mismo debate se presenta en el campo del management. En el orden nacional, el Dr. Federico Frischknecht ha titulado a su obra “De las Ideas a la acción.... y de ¡la acción a las ideas!”, en una clara referencia a la importancia de la retroalimentación que cierra un circuito de “pensamiento – acción – pensamiento ....-”.

Henry Mintzberg se introduce en estos temas al reconocer la existencia de “estrategias deliberadas” y “estrategias emergentes” como puntos límites de un continuo a lo largo del cual se pueden encontrar las estrategias que se “modelan” en el mundo real.

En efecto, si bien es lógico imaginar que “primero se piensa y después se actúa”, no menos importante -e igualmente lógico- es plantear que al momento de ejecutarse las ideas, se produzca un proceso de aprendizaje a través del cual “la acción impulse al pensamiento” (praxis) y de esta forma, surja una nueva estrategia. Sencillamente, las estrategias pueden formarse como respuesta a una situación cambiante, o pueden ser generadas en forma deliberada.

“No se requiere que las estrategias sean deliberadas, es posible así mismo que, en mayor o menor medida, surjan”

El aprendizaje estratégico

Detrás de lo expuesto antes, está el “aprendizaje estratégico”. Ningún estratega “piensa unos días y trabaja otros”, al contrario, está en constante sincronización “ideas–acción” sin perjudicar el binomio de retroalimentación que las une.

Este concepto implica que de una u otra manera “todos los niveles de la organización son estrategas”. La idea de que la estrategia es algo que debe generarse en los altos mandos, lejos de la operación y de la actividad diaria, es una de las falsedades más grandes de la administración estratégica convencional. Mientras una estrategia exclusivamente deliberada impide el aprendizaje una vez que ha sido formulada, una estrategia emergente lo promueve y estimula. De hecho, el aprendizaje se da “sobre la marcha”.

Sin embargo, debe tenerse en cuenta que así como las estrategias deliberadas impiden el aprendizaje, el desarrollo de estrategias de forma exclusivamente emergente, impide el control.

Puede decirse pues, que: “Las estrategias más eficaces son aquellas que combinan la deliberación y el control con la flexibilidad y el aprendizaje organizacional"

El cambio organizacional

Según la teoría del cambio organizacional los estrategas tienen que escoger entre tratar el cambio en forma incremental y lineal, o en forma fundamental y diagnóstica. Si se opta por una estrategia de “cambio incremental”, lo probable es que se atienda “primero lo primero” y que los cambios necesarios se hagan en orden, uno por uno. Si se elige una estrategia de “cambio fundamental”, las consecuencias para la organización son que la organización misma, sus partes y sus relaciones cambiarán simultáneamente. La efectividad de estos enfoques rivales es motivo de debate.

2 Ejemplos:

1) Eliyahu Goldratt, en su obra “La meta”5 señala que “toda empresa, en el proceso de llegar a su meta, se encuentra con uno o más cuellos de botella. Si así no fuera, la empresa tendría un dividendo infinito”. Según su enfoque, una vez que un cuello de botella es superado, se genera un feed-back, y se detecta una nueva condicionante sobre la cual trabajar. Este proceso permite la mejora continua de los resultados, a través de la administración de cambios incrementales implementados según un ordenamiento específico: basarse en el impacto negativo sobre el logro de los objetivos por haberse presentado.

2) Richard Beckhard y Wendy Pritchard6, al contrario del caso anterior, se enganchan en el enfoque del “cambio fundamental”. Los líderes de la organización deben tener una visión clara del estado final que desean para todo el sistema, incluyendo factores tales como su negocio, su organización y sus maneras de trabajar. Esa visión debe actuar como fuerza integrante de una multitud de cambios aparentemente diferentes que hay que efectuar. El plan para hacer los cambios debe ser integrado.

Al respecto, Mintzberg despliega un razonamiento de naturaleza kuhniana7 (la tesis de Thomas Kuhn respecto del progreso del conocimiento, identifica “períodos de actividad científica normal” en los que la ciencia progresa en forma lineal y acumulativa, y “períodos extraordinarios” que corresponden a momentos de “revolución científica”. Estos últimos tienen lugar con rupturas “no acumulativas” que se presentan cuando surgen problemas extraordinarios, también denominados anomalías. Ambos enfoques son efectivos, la clave es saber cómo y cuándo promover el cambio. La “teoría cuantitativa” -en la cual se apoya- señala que durante la mayor parte del tiempo se sigue una misma orientación estratégica signada por el cambio “evolutivo”, hasta que la organización pierde sincronización con el medio ambiente y se hace necesario un drástico viraje estratégico en el que se alteran muchos de sus patrones. Este disturbio revolucionario provocó un “salto” hacia una nueva estabilidad. En primer lugar, hay que considerar que el concepto mismo de la estrategia está arraigado a la estabilidad y no al cambio; la ausencia de estabilidad implica ausencia de estrategia pues no habrá ningún rumbo hacia el futuro ni patrón del pasado.

La Administración Estratégica en su definición más pura se traduce como: El arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones inter-funcionales que permiten a la organización, alcanzar sus objetivos. También se le conoce como el “Pensamiento de administrar las organizaciones, usando el método de planeación estratégica de negocios en forma circular y continua, incorporando herramientas del diagnóstico para determinar y controlar la relación de la empresa, con las variables estratégicas en donde desarrolla su actividad”8.

El objetivo general de la administración estratégica es, que en el proceso para elaborar los planes, se analicen los recursos con que cuenta la organización, al mismo tiempo que se evalúan las condiciones que el mercado presenta para competir.

El objetivo fundamental de estos planes, está enfocado a seleccionar y poner en operación la estrategia que le permitirá enfrentar de la mejor manera, las amenazas u oportunidades que se presentan en el mercado. Así, una estrategia se define como “el arte de coordinar las acciones y de maniobrar para alcanzar un objetivo particular o general”9.

La utilidad básica de una estrategia se refiere al hecho de proponer, cómo la organización ha decidido responder a la situación que enfrenta, ya que a partir de ella se definen los objetivos específicos, sus metas y la consecuencia de las acciones que se seguirán para ponerla en operación, mediante la ruta crítica. La estrategia debe plantear claramente el camino que se decidió seguir, para que todas las áreas de la organización, puedan orientar sus acciones hacia los mismos objetivos, permitiendo con ello el uso efectivo de todos los recursos de la organización.

Mediante lo anterior podemos comprender entonces que, el proceso de la Administración Estratégica, es el resultado que se obtiene de llevar a cabo las tres etapas que se requieren, para la elaboración del Plan Estratégico de la Organización: 1) Formular una estrategia, 2) Establecer cómo se va implementar y 3) Evaluar los resultados que se van a lograr.

Por medio de la Formulación de la Estrategia, se busca comprender las condiciones del entorno en el que la organización compite; para ello, se deben analizar: ambiente interno y ambiente externo. Durante el análisis del Ambiente Interno las organizaciones se enfocan a identificar los recursos, las actividades o procesos que le pueden ayudar a competir, o que están afectando sus capacidades en términos de participación en el mercado; es por eso que se les denominan Fortalezas y Debilidades. Las fortalezas de la organización, se refieren a los recursos, actividades o procesos que ayudan al negocio a incrementar su capacidad para competir. Se enfocan a desarrollar principalmente, los recursos que pueden generar ventajas competitivas, y a las actividades y procesos que agregan valor al producto o servicio.

En cuanto a las Debilidades, se refieren a los recursos, actividades o procesos que provocan que la organización, disminuya su capacidad para competir y pierda mercado. Sus elementos se basan en recursos similares a los demás, o de menor calidad comparados con sus competidores, y de sus actividades y procesos que generan costos, sin valor para el consumidor.

En la etapa del Análisis del ambiente Externo, el objetivo de las organizaciones se enfoca a identificar aquellas situaciones o eventos que puedan pasar o estar sucediendo, y que por su dinámica representan para el negocio y los competidores del sector, Amenazas u Oportunidades. Estas situaciones se generan siempre en el ámbito externo de los negocios, por consiguiente, su efecto no se puede evitar. Cualquiera de ellas que se presente, puede impactar de manera diferente al negocio y a cada uno de los competidores del sector, empero, esto dependerá de la capacidad para competir que tenga cada organización.

Las oportunidades son las situaciones que pueden hacer que una organización disminuya sus costos de producción, gane participación en el mercado y aumente sus utilidades. En cuanto a las Amenazas, son las situaciones o eventos que hacen que una organización reduzca sus utilidades, incremente sus costos de producción y pierda participación en el mercado.

Es por ello que resulta imperativo para todas las organizaciones, el hecho de comprender y analizar el comportamiento del mercado-industria-sector, para definir la dinámica de competencia y el nivel de rivalidad del sector, que presenta el medio ambiente Externo. De la misma manera, los factores macro-económicos (demográfico, económico, político, sociocultural, tecnológico) y las tendencias o modas que generan, originan los cambios que presentan los mercados, debido a que si cuentan con tecnología diferente, significa que surgen constantemente nuevos productos en breves periodos de tiempo; si la tecnología es baja, los cambios son graduales y espaciados, por lo cual las condiciones de competencia tienden a permanecer por mucho tiempo iguales.

La herramienta actual para analizar la industria sin importar el tamaño de la organización, son las 5 Fuerzas de Michael E. Porter9:

MODELO DE COMPETENCIA DE CINCO FUERZAS. UNA HERRAMIENTA ANALÍTICA CLAVE.

La lectura de Porter10, nos introduce al tema haciendo una crítica de las “reglas de juego” que se manejan en la actualidad, y que son comúnmente utilizadas por los gerentes de las organizaciones. Hay cuatro puntos importantes, 1° Menciona que “La eficacia operativa no es estrategia”, es una percepción falsa del concepto de estrategia con el que se conducirá al éxito a la organización; más bien se debe catalogar como parte importante del conjunto de actividades que deben interrelacionarse, ante ecosistemas competitivos en constante cambio, y que incluso se desenvuelven en un terreno sucio de competencia al punto de la imitación.

En este contexto, para Porter el concepto de estrategia se retroalimenta para incluir la palabra rentabilidad sustentable, un término que marca una diferencia con respecto a la manera tradicional de administrar, enfocados en hacer las cosas como son, sin producir una mejora relativa para nadie y que solo implica una ventaja temporal. 2° Punto “La estrategia se basa en actividades únicas”, el autor plantea la idea de ser diferente, es decir, no solo enfocados en los clientes que ya se tienen, sino incursionar hacia la diferencia con posicionamientos de mercado, basados en conjuntos de actividades que marcan la diferencia incluso frente a los rivales, una diferencia que crea una ventaja, pero no está garantizada; ante eso el 3° punto “Una posición estratégica sostenible, requiere disyuntivas” menciona que una posición estratégica es sostenible al descartar elementos al competir. Esto le da un nuevo giro al concepto, el de elegir qué no hacer, que implicará marcar una diferencia dirigiéndose hacia la sustentabilidad, eligiendo en qué o quiénes competir, pero no olvidando un desempeño con eficacia operativa. 4° punto “El ajuste impulsa la ventaja competitiva y la sostenibilidad” una estrategia requiere de adaptarse a entornos que están en constante cambio; el arte de ajustar las actividades de una organización, de manera que se vuelvan sustentables, creando ventajas competitivas y rentabilidad superior, accede a otro nivel de interacción donde incluso ante competencias, los rivales imitadores solo alcanzan a comprender una cierta parte de la estrategia.

Finalmente, en el último punto de “Redescubrir la estrategia”, se unifican los tres aspectos de importancia en la definición de la estrategia en una organización, estar conscientes de que las herramientas de mejora para los procesos, tan solo garantizan una parte de la estrategia conocida como eficacia operacional; el éxito del mercado está en marcar una diferencia en las actividades realizadas, definiendo incluso lo que no se va a hacer, adaptarse al cambio haciendo los ajustes necesarios en las actividades, pues de lo contrario, significaría una ventaja temporal. En resumidas cuentas, estrategia se define como “el conjunto de actividades que persigue crear una posición única y valiosa. Si no hay ajuste entre las actividades, no existirá una estrategia distintiva y sustentable. El éxito de una estrategia depende de hacer muchas cosas debidamente, integrándolas entre sí”.

Este autor Michael E. Porter en su obra “Ventaja Competitiva”8, señala una palabra que es importante en la toma de decisiones de una compañía, y esta es la “Innovación”, misma que no solamente engloba la restructuración de los recursos o capitales financieros, como lo es la integración de nuevos inversionistas, la infraestructura de la empresa o el capital humano, sino que también deben de enfocarse en la innovación de los productos, de los diferentes canales que integran la logística de la empresa, como el de distribución, los de ventas, el marketing y uno muy importante: el de la posventa. La integración de nuevas tecnologías, hacen que nuestras compañías creen la necesidad de innovar y sobresalir por encima de su competencia, lo cual nos lleva a tener una ventaja importante sobre estos.

Cuando en un país existe la capacidad de innovación como lo es el país de Israel y es mencionado por el autor, nos da como resultado que el país sea atractivo para los inversionistas y nos lleve de la mano a tener un status global muy alto en cuanto a calidad, prestigio y rentabilidad. Es curioso cuando nos ponemos a pensar cómo se toman las mediciones para decir que un país es innovador, sencillamente Porter explica que, es tomada por los números de patentes internacionales otorgadas por la Oficina de Patentes y Marcas Comerciales de Estados Unidos, a los innovadores de un país. Como es mencionado en el libro, los países de Iberoamérica son muy bajos en la producción de patentes otorgadas por esa Instancia, aunque hemos tenido una alza en la calidad de producción y el incremento per-cápita de los países, es importante tomar en cuenta que nosotros podemos tener en nuestras manos la mejora de muchas cosas, innovar tecnología y más, pero la realidad en nuestro país es que no hay el interés de suministrar capital financiero por parte del gobierno o empresas privadas.

ELABORACIÓN DE LA ESTRATEGIA

Una vez que se han analizado las condiciones de competencia que presenta el sector, y la capacidad para competir con que cuenta la organización, la siguiente etapa es la elaboración de la planeación estratégica, en la cual se deberá enfocar a seleccionar una estrategia a seguir. Uno de los factores de mayor importancia en la Administración estratégica, es plantear en dónde debe iniciar el proceso de elaboración del plan de negocios. La definición de la Misión y el establecimiento de la Visión, proponen el punto de partida.

PROCESO DE ELABORACIÓN Y EJECUCIÓN DE UNA ESTRATEGIA9

I) Identificar las condiciones clave que representa el Medio Ambiente Externo, que pudieran influir en el desempeño del negocio e incidir sobre los resultados. II) Evaluar si los recursos, actividades y procesos que el negocio maneja, le generan Ventajas o Desventajas para competir. III) Priorizar y jerarquizar las situaciones que se identificaron. IV) Seleccionar de entre ellas, cual o cuales se deberán atender.

El análisis de los puntos anteriores le permitirá a la organización, conocer la situación actual en términos de las condiciones de competencia del mercado y la capacidad para competir de su gama de productos. De los cuales se podrán obtener distintos resultados en el orden de los recursos tangibles e intangibles, que impactan a la organización, así como también de funciones administrativas, procesos clave y características de los productos. En esta etapa, se podrá conocer qué está pasando exactamente con la organización en ese momento, cuáles son los efectos que se generan y sus ventajas competitivas, para hacer frente a los competidores y el mercado.

El siguiente paso para la organización es definir la estrategia a seguir, en la cual se orientarán las acciones que la organización emprenda para alcanzar los objetivos que se esperan lograr. Las estrategias se dividen en tres grandes esquemas: Estrategia Corporativa, Estrategia de Negocios y Estrategia Funcional.

Las estrategias corporativas se enfocan en las decisiones que se tienen que tomar, sobre el rumbo que van a seguir los negocios del Conglomerado o Grupo Corporativo, las cuales deben plantear: •En qué mercados (geografía) es rentable competir •En qué negocios (actividad productiva especifica) es rentable competir •Cómo se mejorará la capacidad para competir de una unidad de negocios •Cómo se fortalecerá la posición de la unidad de negocios en un mercado específico.

La Estrategia de Negocios se define a partir de analizar las características actuales de los productos o servicios de la organización y evaluar qué tanto pueden enfrentar el nivel de rivalidad que se presenta en el sector (industria / mercado específico) en que compiten, se dividen en las siguientes:

A. Diferenciación • Desarrollo de productos novedosos • Desarrollo de productos distintivos • Lealtad de marca: exclusividad

B. Liderazgo en costos • Oferta integral: mejor precio en paquete (productos originales y complementarios) • Descuentos permanentes

Las Estrategias Funcionales plantean patrones de respuesta específicos, que establecen cómo cada una de las áreas de la organización, atenderá la situación, en referencia con las funciones y responsabilidades que cada una de ellas tiene asignadas.

En el proceso de Selección de la Estrategia, ante una misma situación siempre existirá más de una forma de responder, por lo que las estrategias que se pudieran plantear en cada caso particular, dependerán de la postura que adopte cada uno de los tomadores de decisiones que intervienen en esta parte del proceso.

Con la selección de la estrategia se concluye la etapa de formulación. Hasta aquí solo se ha decidido, qué frentes se atenderán, y cómo piensa la organización responder ante dicha situación. La segunda etapa del proceso aborda ahora el reto de transformar estas reflexiones en acciones concretas, por lo cual será necesario plantear cómo se pondrá en operación la Estrategia seleccionada. Para que esto sea posible se deberá tomar una serie de decisiones sobre cómo se van a manejar los elementos que intervienen en la puesta en marcha de la Estrategia: Estructura organizacional, asignación de responsables, la autoridad, definición de metas a lograr, presupuesto, las mediciones del avance, etc.

En la Evaluación, que es la tercera etapa del proceso se enfoca en analizar si se están obteniendo los resultados que se necesitaban lograr con la estrategia que se implementó. Se deberá de dar seguimiento al cumplimiento de las metas y a evaluar los resultados que se obtengan. El objetivo primordial de la Evaluación de los Resultados se centra en definir, si se debe continuar con la estrategia, o qué tipo de Acciones Correctivas se deben implementar para alcanzar los resultados planeados.

INTRODUCCIÓN DEL PROCESO ESTRATÉGICO DE LOS DIEZ PASOS

Una forma de recordar la estrategia de los “10 pasos” es asociando las diez letras de la palabra S-T-R-A-T-E-G-I-E-S con cada uno de los pasos:

1. (Start) Empezar el proceso; aceptar el esquema junto con los accionistas.

2. (Take stock) Evaluarse: determinar la eficiencia personal y lo que se necesita cambiar en el futuro.

3. (Review) Revisar los temas principales: misión, suposiciones básicas, ventaja competitiva y visión.

4. (Agree) Aceptar los objetivos prioritarios.

5. (Target) Seleccionar los productos y mercados más rentables: lanzamiento de producto, nuevos mercados por abordar, estrategias de precios y cómo aumentar la participación en el mercado.

6. (Extend) Ampliar la capacidad interna y externa, y los planes funcionales.

7. (Generate) Generar un registro de riesgos y una “prueba futura” del plan.

8. (Integrate) Integrar todos los proyectos y actividades básicas de la compañía.

9. (Engage) Comprometer y empoderar la compañía mediante una buena comunicación.

10. (Supervise) Supervisar el avance y el gobierno.

En inglés, este análisis se conoce como SWOT (strenghts, weaknesses, opportunities y treats). Por eso en español se llama FODA (“fortalezas”, “oportunidades”, debilidades” y “amenazas”). Dicho procedimiento consiste en el análisis de estas cuatro variables, a fin de evaluar las características de la empresa en relación con el medio que la rodea, compensando así las oportunidades con las amenazas, y las fortalezas con las debilidades.2

Algo más:

La estrategia, como campo de conocimiento, es establecida por cuatro autores:

- Chandler (escuela de configuración).

- Igor Ansoff 1966 (escuela de planeación).

- Andrews Groffiith y Selenick 1957 (escuela de diseño).

- Michael E. Porter 1979 (escuela de Posicionamiento)

Podría asentarse, que los orígenes estuvieron planteados por Barnard, Simon, Selznick, Knight y Schumpeter.

Las escuelas de la estrategia tienen en común:

• Normatividad

• Caducidad y

• Son Grupales

La escuela de Diseño la encabezan las empresas norteamericanas desde mediados del siglo XIX y están direccionadas para controlar los negocios a través de:

1. Visión

2. Misión

3. Valores

4. Principios

El análisis FODA se utiliza para el arranque y cierre de negocios 1870-1920. Ya no se invierte más en la escuela de Diseño.

A MANERA DE RESÚMEN SOBRE LOS CONCEPTOS

Para tener una amplia perspectiva sobre la evolución del marco conceptual relacionado con la estrategia, en la siguiente tabla se resumen los principales autores, su pensamiento y enfoque:

ESCUELAS DE PENSAMIENTO Y SUS ENFOQUES ASOCIADOS A LA ESTRATEGIA11

continúa…

continúa…

Fuentes: (*) Grant (1996:37) y (+) Marchesnay (1993:183 – 187)

La siguiente tabla resume las características de cada una de las épocas y su relación con el marco conceptual vigente en cada uno de ellos:

EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA EN DIFERENTES ÉPOCAS11

En la siguiente y última tabla, se busca asociar el enfoque del pensamiento, con el énfasis temático representativo de los autores. Se podría deducir, que los estilos mencionados tendrían su explicación causa-efecto, es decir, que cada época trae sus propios enfoques sobre el contenido de la estrategia y lo estratégico.

CONCLUSIONES

Sin duda, atrayente cómo los autores nos encaminan hacia una definición de la palabra estrategia, incorporando 3 componentes básicos que el concepto debe abarcar. Eficacia operativa que para muchos, es la “definición convencional de estrategia”. La consideramos la clave para el éxito de una organización, esforzándonos para alcanzar a dominar cada instrumento que pudiera significar una mejora en las actividades que realizamos; sin embargo, eso solo es parte de lo que en realidad es para Porter la palabra estrategia: marcar la diferencia sustentable y realizar los ajustes necesarios. El enfocarnos en lo que tenemos qué hacer, pero también en lo que no hacemos, concretamos nuestras actividades, conocemos nuestro medio y actuamos para hacer ajustes ante cualquier variación, olvidándonos de la especulación, los supuestos, o la interpretación. Ajustes, donde solo se tiene como límite la creatividad y la innovación de la gente. Adoptando en consecuencia, estrategias protegidas y organizadas en una cadena de eslabones invulnerables.

Creo que, todas las compañías deben tener en cuenta un punto muy importante que se enuncia en los libros y es, que un producto integrado al mercado internacional va en crecimiento, desarrollo y llega a su maduración, según se va evolucionando en las actividades internacionales; pero si este punto se toma a la ligera, la compañía puede tener pérdidas no solo económicas sino también en el mercado internacional, su rentabilidad y en la misión de la misma empresa.

Es importante también, tener una amplia visión de la competencia internacional y saber en qué puntos somos dominantes, y de ahí realizar un plan de reestructuración para la integración de un esquema de tácticas para fortificar los programas o proyectos en los que estemos agonizando y en los que tengamos una considerable debilidad, para primero atacar estratégicamente esos puntos e ir reforzando la estabilidad de la compañía, dentro del marco comercial internacional.

Adentrados en los temas revisados, podemos darnos cuenta de que es muy rica la información que nos proporcionan los diferentes autores, pues también ellos en sus investigaciones, se dan cuenta de la importancia de la estrategia competitiva de las empresas, y que no simplemente es reestructurar las funciones de los empleados o la renovación de la infraestructura de la compañía, sino que también es plantear acciones que nos lleven a ser líderes dentro de los mercados internacionales.

La tecnología tiene un rol muy importante en el desarrollo de una compañía, ya que es un factor indispensable para la innovación en cualquier sector del mercado internacional ó nacional. Porter alude que, el desarrollo de muchas de las empresas ha sido por la integración de tecnología, pero creo que también es por la investigación de fortalezas que esta implementación les da y aprovechando esto al máximo, pueden crecer con y sin globalización.

Si tomamos el rol de administradores de una compañía, debemos tener en cuenta que la integración de nuevas tecnologías y la investigación de estas, puede hacer desatinar a la competencia y por consecuencia crear una ventaja competitiva, y así, surge una cadena de fortalecimiento para las empresas, pues al crear ventajas, también nace un compromiso de innovación y de seguir facilitando más recursos para que no se precipiten las compañías.

En el mundo real, la estrategia constituye un reto que suelen compartir diversos grupos, cada uno con su propia participación en el plan global. La mayoría de los ejecutivos comienzan en el nivel en el que suelen ayudar a su jefe, contribuyendo en un aspecto particular de la estrategia. Para muchas organizaciones, la planeación estratégica es una “actividad anual”, y durante el año operan con una estrategia que va volviéndose obsoleta. La consecuencia: una respuesta deficiente ante los cambios del mercado.

La Administración Estratégica es una poderosa herramienta que está disponible para aumentar la competitividad y el éxito en los negocios. Hoy en día, un negocio sin estrategia pronto morirá. Es obligado que se utilicen las estrategias no solo en tiempos difíciles, sino que también deban ser aplicadas en periodos de ganancias redituables.

Pese a lo anterior, no existe fórmula infalible que conduzca al éxito garantizado: muchas organizaciones no han logrado implementar ni una pequeña parte del contenido de este Ensayo y aún continúan en el mercado. La gran diferencia radica, en que aquellas que cuentan con estrategias bien definidas, siempre estarán un paso adelante en cuanto a su objetivo primordial, que es el de generar ganancias. También, se puede identificar que seguimos bajo la escuela de diseño, porque continuamos bajo el control norteamericano en la mayoría de las Empresas en México. Sin embargo, también se aprecia que poco a poco experimentamos una transición hacia el emprendedurismo, que a fin de cuentas nos ayudará a salir del gran letargo que hemos tenido en los últimos 100 años.

Al final y en resumidas cuentas, como didáctica, el objetivo se refiere a ¿Qué? Queremos lograr (problema a resolver), la Meta es ¿Cuánto y en cuánto (tiempo)? Lo queremos lograr (o resolver) y la Estrategia es el ¿Cómo? le vamos a hacer para lograrlo (acciones o plan de acciones).

UN COMENTARIO FINAL

Ahora más que nunca, tengo interés y deseos de desarrollar Estrategias. Después de una ardua investigación para este trabajo, no me queda ninguna duda de que, formular planes para el futuro (estrategias), es la actividad primordial del presidente o director general, quien debe procurar No saturarse con lo técnico y lo teórico, si lo hace, no destinará suficiente tiempo a actividades más útiles como: formación de buenas redes, fuerte planeación e implementación eficaz. De las muchas formas adecuadas de crear una estrategia, en mi empresa encontraré prontamente la que mejor funcione para mí, para mi empresa y para mi carrera.

BIBLIOGRAFÍA

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8. Michael E. Porter. Ventaja Competitiva: Creación y sostenimiento de un desempeño superior. Grupo Editorial Patria. 11ª Reimpresión.

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10. Michael E. Porter. Estrategia Competitiva: Técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia. Grupo Editorial Patria. 42ª Reimpresión.

11. Leonardo Pineda Serna Ph. D. Pensamientos y enfoques alrededor de la estrategia como concepto según diferentes autores. Editorial Universidad del Rosario. Bogotá D. C. 2009.

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