El Liderazgo Efectivo Y La Gestión Ambiental De Una Organización

El liderazgo efectivo y la gestión ambiental de una organización

Introducción.

Una de las exigencias actuales de carácter mundial en las organizaciones y por promoción de las Naciones Unidas, todas las organizaciones empresariales productivas deben tener considerado en sus planes estratégicos de desarrollo el concepto de sustentabilidad con la finalidad de cuidar la aldea global, este precepto requiere la vivencia de varios aspectos importantes en los líderes organizacionales, en primer lugar una profunda consideración de la vivencia del aspecto liderazgo efectivo, la manifestación de los valores y la ética, por otro lado el dominio de los conceptos de Responsabilidad Social Empresarial (RSE), (Antonio Vives, 2013) para la inclusión de estos en sus actividades cotidianas y armonizar así los resultados financieros con el respeto a la biodiversidad.

Palabras Clave: Liderazgo Efectivo, Responsabilidad Social Empresarilla, Gestión ambiental, Valor Compartido.

Discusión.

1.El estilo de liderazgo a desplegar

La importancia de desplegar un liderazgo efectivo en una organización que desea poner en practica la gestión ambiental es necesario, ya que este estilo de liderazgo tiene la particularidad de poner en juego aspectos generales e integrales para la gestión de negocios, (Learnig, 1996) si menospreciar el respeto por la biodiversidad.

En primer lugar el líder para poder conducir un proceso ambiental debe de manifestar los seis antecedentes fundamentales (visión, pasión, integridad, confianza; curiosidad y osadía) por supuesto que los cuatro primeros son desde luego los más importantes para poder generar una propuesta de gestión ambiental correcta, así como también la facilidad y la posibilidad de la curiosidad dado que tiene que enfrentar situaciones diversas ante la sociedad y el medio ambiente, recursos renovables y por supuesto tiene que tener mucha osadía con la finalidad de que pueda enfrentar los retos que este tipo de decisión conlleva, por supuesto que el estilo de liderazgo correcto que debiera manifestarse en este sentido y para lograr esta visión o este sueño (Learnig, 1996), debe considerar además, ser un LIDERAZGO PARTICIPATIVO, (Charles M.Mnaz, 1993)dado que el autócrata es un tanto ególatra y trata pues de hacer valer sus propios principios para poder hacer que la gente le trabaje y le brinda resultados y no permite mucho la interacción entre los colaboradores, por otro lado el del estilo liberal no es recomendable porque en una gestión ambiental debe ser consensuada con los participantes y todos los stakeholders que se ven involucrados en el proceso (wagner M. E.).

2.La gestión ambiental en una organización

Los negocios de hoy, operan cada vez más en un mundo interconectado y globalizado. Las demandas de los clientes y las políticas gubernamentales están evolucionando a pasos agigantados. Este dinamismo impactará cualquier negocio que no sea capaz de responder ante tales eventualidades.

Actualmente, la mayoría de las empresas realizan grandes esfuerzos por cumplir con las políticas ambientales, al mismo tiempo que obtienen beneficios a través de iniciativas que fortalecen la lucha para lograr que las compañías adopten un modelo de desarrollo sostenible como prácticas ambientales y de sustentabilidad correctas y desarrollo económico y social, sin embargo, las acciones no han logrado permear la forma de hacer negocios, pues a pesar de las estrategias y planes implementados, aún prevalece la guerra entre sociedad y empresa; la línea que las separa de una integración parece que no tiene fin, por lo que se requieren nuevas estrategias que trasciendan los conceptos tradicionales sobre Responsabilidad Social Empresarial (RSE), Filantropía y Sustentabilidad (Porter & Kramer, Creating Shared Value: How to reinvent capitalism and unleash a wave of innovation and growth, 2011).

Dadas las necesidades emergentes para construir una sociedad sustentable y duradera donde el foco principal de atención de las compañías no se oriente exclusivamente en el progreso económico hacia el interior sino también a la sociedad y grupos de interés que integran la cadena de valor de una empresa, es necesario redefinir las estrategias y la manera de hacer negocios, donde el principal beneficio es hacia los accionistas sin considerar el progreso social, económico y ambiental de la sociedad donde se encuentra establecida. (Yanina Kowszyk, 2011).

Es importante que las compañías cuenten con una estrategia de desarrollo social dentro de su plan de desarrollo integral, sin embargo si ésta no se encuentra perfectamente alineada a la estrategia de la organización, se convierte en un esfuerzo aislado que genera resultados poco exitosos, por lo tanto, se requiere redefinir las estrategias organizacionales y orientarlas hacia el valor compartido como herramienta sugerida para crear una nueva fuente de éxito económico, donde la empresa y la sociedad no son ajenas a los problemas que las impactan.

Cualquier organización chica, mediana o grande no puede funcionar como una entidad independiente y autosuficiente. El éxito de sus actividades es proporcional al nivel de infraestructura y cooperación mutua con otras compañías e instituciones que son esenciales para las etapas de suministro de materias primas, los procesos de producción, la formación de recursos humanos y hasta las cadenas de logística final para hacer llegar los productos a los clientes. Esto quiere decir, que para crear valor e incrementar la rentabilidad y productividad en una organización se requiere solidaridad y armonía con otras empresas para el correcto funcionamiento de todas las actividades inmersas en una empresa que manufactura productos u ofrece servicios. Estas necesidades dan lugar a la creación de clústers que faciliten el crecimiento de las organizaciones y de la sociedad donde se establece. De acuerdo a la Unión Europea, un clúster es un modo de organización del sistema productivo caracterizado por una masa crítica de actores económicos y otras organizaciones, especializadas en un campo común de actividad, que desarrollan interrelaciones de naturaleza de mercado y de no mercado y contribuyen a la innovación y competitividad de sus miembros y de la región.

Modelo de gestión de creación de valor compartido

El modelo propuesto esta integrado por cinco etapas principales (ver figura 1) que plantean una metodología para la creación de valor compartido en una empresa, las etapas son, a) Proceso estratégico, b) Diagnostico estratégico, c) Propuesta ejecutiva, d) Gestión del cambio y f) Decisión estratégica.

Una vez identificadas las acciones, la situación actual de la organización y los elementos, es posible construir un diagnóstico organizacional en términos de valor compartido apoyado de herramientas como las matrices de decisión para la toma de decisión final.

Fig. 1 Modelo de gestión de creación de valor compartido. (Modelo inédito)

Este modelo es inédito y sugerido para este trabajo con la finalidad de incursionar en la empresa usando los dos aspectos importantes y fundamentales: el liderazgo y la gestión ambiental

3.- La propuesta de aplicación.

Valor compartido: Es el conjunto de políticas y practicas operacionales que mejoran la competitividad de una empresa a la vez que ayudan a mejorar las condiciones económicas y sociales en las comunidades donde opera. La creación de valor compartido con miras a mejorar los resultados de la RSE, se enfoca en identificar y expandir las conexiones entre los progresos económicos y sociales (Porter & Kramer, Creating Shared Value: How to reinvent capitalism and unleash a wave of innovation and growth, 2011).

De acuerdo con McNeely Kroupensky (2012) se debe comprender que es difícil construir empresas exitosas en medio de una sociedad débil, el problema es que las organizaciones continúan operando con una visión estrecha y limitada que permea en los altos directivos a través de la obtención de resultados a corto plazo, donde la participación en actividades de filantropía y Responsabilidad Social actúan como campañas de mercadotecnia e imagen empresarial, y los ingresos actúan bajo el principio de ensimismamiento. Esta percepción anticuada genera miopía empresarial al permitir que los directivos no vean las necesidades reales de todos los grupos de interés así como diversos factores en el entorno, estos grupos de interés integran la cadena de valor la cual funciona como un ecosistema donde la creación de valor para cada uno de ellos es fundamental para construir un circulo virtuoso que genere riqueza en forma bilateral.

Los esfuerzos por encontrar valor compartido en las prácticas operativas y en las dimensiones sociales del contexto competitivo tienen el potencial no solo de fomentar el desarrollo económico y social, sino de cambiar la forma en que las empresas y la sociedad piensan mutuamente una acerca de la otra. (Porter & Kramer , 2006). Un número creciente de empresas multinacionales , están adoptando esta nueva forma de hacer negocios, la que sitúa los problemas sociales en el núcleo central de las estrategias de la organización. Esta nueva perspectiva se diferencia del concepto tradicional de Responsabilidad Social Corporativa,

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