El benchmarking

Introducción

Las organizaciones que conforman el sistema de servicios de salud de Costa Rica han arrastrado, desde su nacimiento, numerosos vicios, algunos de los cuales comparten con otras instituciones públicas.

El desapego (muchas veces causado por desconocimiento) de los empleados y los gerentes con los objetivos de las instituciones, el uso inadecuado de los recursos, el desinterés por lograr la eficiencia y eficacia en el trabajo, la cultura del desperdicio, la poca valoración a las necesidades del cliente, la perdida de la visión y la misión de las organizaciones públicas por parte de los funcionarios, la insatisfacción de los usuarios, son algunos de los defectos que caracterizan a estas organizaciones desde hace tiempo.

La Caja Costarricense de Seguro Social no es la excepción, y es por esto que desde hace algunos años, se viene impulsando un cambio en el modelo de atención que, en un esfuerzo importante por evitar la quiebra de la institución, trata de conformar una organización más flexible, más adaptable a las particularidades del medio y a las demandas del cliente, más basada en logro de objetivos y metas, y con una cultura de aprovechamiento al máximo de los recursos disponibles.

Por todo lo anterior, es necesario valerse de todas las herramientas administrativas posibles que, con probados resultados, puedan ser adaptadas a la prestación de servicios de salud, con el fin de conseguir una atención de optima calidad, a un costo que la sociedad pueda mantener, y que a la vez respete los principios más importantes de la seguridad social a saber, igualdad, equidad y universalidad.

El benchmarking constituye una de estas herramientas, que mantiene a la organización en un proceso de continua investigación y medición de procesos, tanto internos como de otras instituciones, con el fin de buscar los más altos estándares con que comparar la gestión del propio grupo de trabajo, ayudando a la buena administración de la organización.

Aunque es una herramienta relativamente nueva (de aproximadamente 20 años de haberse creado y una década de popularidad), constituye un instrumento de suma utilidad en la toma de decisiones y en la planificación estratégica de las organizaciones en salud.

Antecedentes

La historia del benchmarking es relativamente breve. En 1982, se realizó una reunión de especialistas en capacitación y desarrollo organizacional de la Corporación Xerox donde se utilizó la expresión benchmarking competitivo en la discusión sobre la inmensa diferencia que Xerox había identificado entre el desempeño de la empresa y el de sus competidores. Se identificaron estándares específicos de mediciones en áreas tales como los costos de producción, tiempo de los ciclos, costos de operaciones, precios de ventas al por menor y características de los productos, y el rendimiento de los productos Xerox se clasificó con respecto a los principales competidores en el mercado, según dichos parámetros.

Xerox continuó desarrollando el concepto de benchmarking competitivo durante los años 80, estableciendo capacitación formal en el tema y presentándoles el concepto a otros. Otras compañías como GTE, comenzaron a usar la palabra en 1983, pero no fue hasta fines de los años 80 cuando benchmarking en realidad comenzó a convertirse en lo que es hoy. Hasta ese entonces, el concepto aún no estaba muy extendido, sin embargo hubo dos eventos que motivaron su diseminación: uno fue la introducción del Premio Nacional de la Calidad Malcolm Baldrige. El decreto de creación de este premio anual fue firmado por el presidente Reagan el 20 de agosto de 1987. El propósito de este premio es promover los conocimientos de calidad, reconocer los logros en calidad de las compañías estadounidenses y hacerles publicidad a las estrategias exitosas de calidad, esto a su vez anima a considerar la propia calidad en relación con la de las otras organizaciones que son consideradas como “las mejores en su clase”. Sin embargo, este decreto no prescribía ningún método para hacer esto hasta 1991, cuando se le hizo una adición que dice “describa el criterio de la compañía en la selección de comparaciones competitivas relacionada con la calidad y los tipos de benchmarking de clase mundial que sirven de apoyo a la planificación de la calidad, a la evaluación y a las mejoras”.

El otro evento significativo tuvo lugar en 1989. Robert Camp, de Xerox, un ingeniero experto en logística, escribió el libro “Benchmarking: The Search for Industry Best Practices that Lead to Superior Performance”, en el cual describe en forma detallada sus siete años de experiencia en actividades de benchmarking en Xerox. Esta fue la primer descripción detallada del benchmarking en acción, disponible para el comercio en general.

El mismo año de publicación de dicho libro, Xerox Corporation (división de productos empresariales y sistemas) fue una de las dos ganadoras del premio Baldrige, lo que acrecentó el interés en el proceso.

Luego del libro de Robert Camp, poco fue lo que se escribió, siendo hasta 1991 el único en su clase, aunque se publicaron algunos artículos de negocios y comercio generales que seguían repitiendo los mismos ejemplos.

Actualmente la mayoría de los procesos de benchmarking pueden rastrear su genealogía hasta el modelo de Xerox, o hasta uno o dos enfoques originales de algunas empresas de principios de los ochenta.

Además del proceso de benchmarking de diez pasos de Xerox, existen el proceso de nueve pasos de AT&T, el de seis de ALCOA, el de cinco fases/catorce pasos de IBM, el de cuatro fases de DEC y otros.

Desarrollo

Definición de benchmarking:

Tal vez por tratarse de un proceso relativamente nuevo, aplicado de diversas maneras por diversas compañías, existe una diversidad de definiciones de la palabra benchmarking. Entre ellas:

• Buscar al mejor en cualquier parte del mundo, y compararse con él para mejorar- ó en una traducción casi literal llevar a cabo "estudios de referencia" es una técnica de recolección de información acerca de prácticas competitivas. El objetivo primario de su aplicación es proveer a la administración de prácticas que deliberadamente den al cliente mayores valores.

• Benchmarking es el proceso de obtener información útil que ayude a una organización a mejorar sus procesos. Benchmarking no significa espiar o sólo copiar. Está encaminado a conseguir la máxima eficacia en el ejercicio de aprender de los mejores, y ayudar a moverse desde donde uno está, hacia donde quiere estar.

• Proceso en el cual compañías de diferentes industrias se "asocian" para compartir información sobre su desempeño para aprender uno del otro.

• Es un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales (Spendolini, 1992).

La última definición será explicada con más detalle. En primer lugar el benchmarking es un proceso, pues involucra una serie de acciones que definen aspectos, problemas u oportunidades; mide el desempeño; lleva a conclusiones basadas en un análisis de la información recopilada; y estimula cambios y mejoras organizacionales.

Además es sistemático, porque existe un método para hacer benchmarking. Para la mayoría de las compañías, este hecho se demuestra mediante la existencia de algún tipo de modelo o gráfico de un proceso de benchmarking, que estimule un conjunto de acciones recomendadas en un orden particular. Estos modelos representan una secuencia coherente y esperada que puede ser repetida por cualquier miembro de la organización.

También es continuo, tiene lugar en un período de tiempo extenso. No es a corto plazo ni es una actividad que se realiza una sola vez. Para que la información del benchmarking sea significativa, debe ser considerada en un contexto que implica actividad organizacional durante largo tiempo. Un vistazo rápido a otra organización no refleja con exactitud la naturaleza dinámica de sus estrategias comerciales o de sus resultados.

El benchmarking evalúa, es un proceso investigativo que produce información que le agrega valor a la calidad de la toma de decisiones, en otras palabras, es una herramienta que ayuda a aprender acerca de uno mismo y de los demás.

Trabaja sobre los productos, servicios y procesos de trabajo, no se limita a una faceta de las actividades de una organización. La gran mayoría de las definiciones de benchmarking ponen énfasis en el hecho de que es útil para entender tanto el procesos de trabajo, como los productos o los servicios que se obtienen con dichos procesos. “Si algo puede ser medido, puede ser aplicado en benchmarking, y punto”.

El benchmarking no se limita a prácticas, servicios o productos competitivos. Cuando la definición se amplía para incluir procesos comerciales genéricos, se hace evidente que el benchmarking se puede aplicar a cualquier organización que produzca resultados similares o que se dedique a prácticas comerciales similares. El tipo específico de organización definida de acuerdo con la industria, el tamaño, la ubicación o la propiedad no es un factor limitante para la mayoría de los análisis de este tipo.

Organizaciones acreditadas, reconocidas: El proceso de benchmarking parte de una investigación inicial para descubrir los nombres de las empresas que son conocidas como excelentes en el área examinada. En esta investigación habitualmente se hacen contactos con expertos en la materia que se busca mejorar y se busca material impreso.

Los mejores en su clase: Las organizaciones seleccionadas para investigación y análisis deben ser las más avanzadas posible en lo que respecta a la materia que se va a someter al proceso de benchmarking. Con frecuencia, la identificación de estas organizaciones se alcanza después de haber considerado una extensa lista de organizaciones de renombre.

Hacer una comparación organizacional, realizar mejoras organizacionales: El propósito del benchmarking suele incluir alguna referencia a comparaciones y cambios. Una vez que se complete la actividad del benchmarking, hay un llamamiento a la acción, que puede comprender diversas actividades, desde recomendaciones hasta la real ejecución del cambio basado en los hallazgos del benchmarking.

¿QUE COSAS SE PUEDEN SOMETER AL BENCHMARKING?

Existen 5 áreas claves que pueden ser sometidas al proceso de Benchmarking

Productos y Servicios: Productos terminados. Características del producto o servicio ; tamaño , forma, plazo de entrega , canal de distribución , sistema de orientación al cliente , servicio post venta, innovaciones, etc.

Procesos de Trabajo: Si los productos y servicios definen el qué del Benchmarking, los procesos de trabajo definen el cómo , es decir , cómo se producen los productos o servicios y/o como reciben apoyo. Los procesos de trabajo con frecuencia se someten a Benchmarking en un esfuerzo por establecer una comprensión de los procesos de diseño , las prácticas de Investigación y Desarrollo , los procesos de producción , el diseño del sitio de trabajo , los equipos usados en la producción y en la prueba del producto , los métodos de trabajo , la aplicación de tecnologías específicas , la distribución , etc.

Funciones de Apoyo: Comprenden procesos y procedimientos de Benchmarking que no están directamente relacionados con la producción real de productos o servicios que se les ofrecen a los consumidores externos. Estas funciones a menudo comprenden las actividades de áreas como: personas, finanzas, marketing , servicios y producción. En este caso , las áreas de investigación suelen comprender las actividades que apoyan a los colaboradores ( clientes internos ). Un ejemplo de este tipo de Benchmarking es el análisis de los sistemas de remuneración de los colaboradores; esto puede comprender escalas de pago, diversidad en la elección de remuneración, el proceso de ajustar las escalas de remuneración , etc.

Desempeño Organizacional: Comprende aquellos resultados que definen el éxito en las utilidades de una organización ; costos ( gastos ) e ingresos ( entradas ). Además , los indicadores específicos del desempeño aplicables al proceso de producción pueden ser el tema de las investigaciones de Benchmarking, por ejemplo, porcentajes de depreciación, costo de capital , rendimiento, rotación de activos, etc.

Estrategia: Algunas organizaciones hacen Benchmarking en las estrategias corporativas o funcionales para entender cómo ciertas compañías obtienen ventajas competitivas. La idea de Benchmarking de estrategias se extiende mucho más allá del análisis de la competencia y se enfoca en las estrategias de casi cualquier organización que se haya ganado una reputación de excelencia. Actualmente el enfoque del Benchmarking estratégico suele estar sobre un área funcional particular y no sobre la estrategia general de la industria o corporación. Por ejemplo, una organización que esté interesada en mejorar su estrategia de servicio al cliente puede hacer Benchmarking en empresas que se hayan ganado una sólida reputación por sus estrategias eficientes de servicio al cliente, por ejemplo, Xypost Courier Nacional, Nordstrom, Marriot, American Express y en general cualquier empresa que cumpla los estándares de excelencia que la hacen ser la mejor en su clase , es decir, la representante de las mejores prácticas.

TIPOS DE BENCHMARKING

BENCHMARKING INTERNO: Muchas organizaciones comienzan sus actividades de benchmarking comparando acciones internas La compañía no da por sentado que descubrirá “las mejores prácticas comerciales con este esfuerzo, pues es solamente un punto de partida para comenzar a identificar los mejores procesos en la organización. En otras palabras el proceso de benchmarking comienza por casa.

En el benchmarking interno se da por sentado que existen diferencias entre los distintos procesos de trabajo de una organización como resultado de las diferencias en aspectos como la geografía, la historia local de la organización, la naturaleza de las administraciones y de los empleados en los distintos lugares, etc. También da por sentado que algunos de los proceso de trabajo que existen en una parte de la organización pueden ser más eficientes o eficaces que los de otras partes de la organización. El objetivo de la actividad de benchmarking interno es identificar los estándares de desarrollo interno de una organización.

BENCHMARKING COMPETITIVO: El benchmarking competitivo comprende l identificación de productos, servicios y procesos de trabajo de los competidores directos de su organización. El objetivo del benchmarking competitivo es identificar información específica acerca de los productos, los procesos y los resultados comerciales de sus competidores y compararlos con los de la organización.

BENCHMARKING FUNCIONAL: El benchmarking funcional comprende la identificación de productos, servicios y procesos de trabajo de organizaciones que podrían ser o no ser competidoras directas de su organización. El objetivo es identificar las mejores prácticas de cualquier tipo de organización que se haya ganado una reputación de excelencia en el área específica que se esté sometiendo a benchmarking. Se usa la palabra funcional porque en este campo el benchmarking principalmente comprende actividades comerciales específicas en un área funcional determinada, como, por ejemplo, manufactura, marketing, ingeniería, recursos humanos.

Tipo Definición Ejemplos Ventajas Desventajas

Interno Comparación de actividades similares en diferentes sitios o departamentos de la misma compañía Fuji y Xerox comparan prácticas de fabricación dentro de la misma organización Los datos suelen ser fáciles de recopilar

Buenos resultados para compañías diversificadas Campo de visión limitado

Sujeta a prejuicios internos

Competitivo Competidores directos que venden a la misma base de clientes Cannon

Ricoh

Kodak

Sharp Información concerniente a los resultados del negocio

Prácticas o tecnologías comparables

Historia de recopilación de información Dificultades para la recopilación de datos

Problemas de ética

Actitudes antagónicas

Funcional Comparación con organizaciones acreditadas por tener lo más avanzado en productos, servicios o procesos. Federal Express (rastreo del estado de despachos)

Américan Express (servicio al cliente) Alto potencial para descubrir prácticas innovadoras

Tecnologías o prácticas fácilmente transferibles

Desarrollo de redes profesionales

Acceso a bases de datos pertinentes

Resultados estimulantes Dificultad para transferir prácticas a un medio diferente

Alguna información no es transferible

Consume tiempo

ETAPAS DEL BENCHMARKING

• Determinar a qué se le va a hacer benchmarking. La primera etapa del proceso es identificar a los clientes para la información del benchmarking y sus necesidades, y definir los asuntos específicos a los cuales se les va a hacer en benchmarking. Definido esto, se procede a identificar y a asegurar los recursos necesarios (por ejemplo, tiempo, presupuesto, personal) para llevar a cabo una exitosa investigación.

• Formar un equipo de benchmarking: Aunque el benchmarking puede ser conducido por individuos, la mayor parte de los esfuerzos son actividades en equipo. El proceso de escoger, orientar y dirigir un equipo es la segunda etapa importante del proceso de benchmarking, Los papeles y las responsabilidades específicas se les asignan a los miembros del equipo. Se introducen herramientas de manejo de proyectos para garantizar que las tareas de benchmarking sean claras para todas las personas involucradas y para que las etapas claves del proyecto sean identificadas.

• Identificar a los socios del benchmarking: La tercera etapa del proceso es identificar fuentes de información que se utilizarán para recopilar la información de benchmarking. Estas fuentes son empleados de organizaciones en que se practica el benchmarking, asesores, analistas, fuentes gubernamentales, literatura de negocios y comercio, informes industriales y bases de datos computadorizadas, entre otras. También se incluye en esta etapa el proceso de identificación de las mejores prácticas industriales y organizacionales.

• Recopilar y analizar la información de benchmarking: Durante esta etapa del proceso, se seleccionan los métodos específicos de recopilación de información. Es importante que los responsables de esta actividad sean expertos en estos métodos. Se contactan los socios del benchmarking, y se recopila la información de acuerdo con el protocolo establecido, y luego se resume para hacer4 el análisis. La información se analiza de acuerdo con las necesidades del cliente original, y se producen recomendaciones par la acción.

• Actuar: Esta etapa del proceso está influenciada por las necesidades del cliente original y por los usos de la información de benchmarking. La acción que se realiza pude oscilar entre producir un solo informe o producir un conjunto de recomendaciones para la implementación real del cambio, basado, al menos en parte, en la información recopilada durante la investigación de benchmarking. Se incluye cualquier actividad de seguimiento, incluyendo la continuación del proceso de benchmarking.

El modelo anterior de trabajo es circular, debido a que es necesario reevaluar la información periódicamente porque los productos o procesos que son objeto de benchmarking son dinámicos y cambian con el tiempo. El modelo debe continuar como una forma de trabajo, esforzándose constantemente por mejorar.

Ventajas del Benchmarking

Es aplicable a cualquier proceso.

Es una excelente herramienta de mejoramiento continuo, pues exige el estudio continuo de los propios procesos de trabajo y el de otras empresas, detectado continuamente oportunidades de mejora.

Es útil para hacer pronósticos del comportamiento de los mercados, y de los efectos de poner en práctica tal o cual estrategia, al estudiar los efectos de estrategias similares puestas en práctica por otras organizaciones.

Es fuente de nuevas ideas para mejorar procesos y prácticas laborales.

Ayuda a la fijación de objetivos y metas, al establecer estándares, o modelos con los cuales compararse se da a la organización un norte hacia el cual dirigirse.

Ayuda a la planificación estratégicas de las organizaciones, pues es una herramiento útil para recopilar información sobre el mercado meta, los requerimientos financieros, lo más avanzado en los productos o servicios, etc.

El benchmarking es una buena herramienta para reunir información necesaria sobre el desempeño para cambiar los procesos vitales de la organización. Permite a las mismas invertir en un proceso de aprendizaje y aplicar lo que aprendieron directamente a los problemas de su negocio.

Desventajas del Benchmarking

Alto costo

Se requiere recurso humano capacitado

Proceso largo, continuo, que requiere muchas horas hombre.

No es un proceso que deba elegirse cuando se investigan cuestiones rutinarias o de baja o mediana importancia, debe reservarse a cuestiones de importancia vital, que impacte significativamente el desempeño final de la organización.

Desarrollo Actual A Escala Mundial

Actualmente existen a escala mundial un sin número de compañías que emplean tácticas de benchmarking. Solo por mencionar algunas tenemos:

Xerox, una de las pioneras en este campo, quien desde 1979, ha venido usando esta técnica para comparar varios aspectos de los productos, servicios, y procesos contra otras firmas.

USSA, compañía de seguros, implementó el bechmarking en procesos de servicio al cliente para aumentar su satisfacción.

A.G. Edwards & Sons, compañia de correduría, dicen haber logrado estabilidad financiera y crecimiento gracias a este proceso.

Florida Power and Light, implementó el benchmarking en el control estadístico de procesos.

Walt Disney Productions usó el benchmarking para mejorar procesos de capacitación y motivación del personal.

American Express: aplicó la herramienta a los procesos de estados de Cuenta logró presición en cuentas y resoluciones.

Marriot Corporation: Análisis de los clientes, consiguió una rápida respuesta y resolución inmediata.

Lasist, una empresa española especializada en sistemas de información, cuenta con una base de datos que alberga información de 180 hospitales y unos dos millones de altas. Su forma de trabajar es relativamente sencilla: un centro que decide participar en una estrategia de benchmarking facilita sus datos a la empresa, que se encarga después de compararlos con los de otro de similares características.

Bristol-Myers quien posee un modelo propio de siete pasos para realizar el benchmarking.

AT&T

Leadership 21: empresa de consultoria internacional en dirección empresarial conocidos mundialmente, entre cuyos servicios se encuentran asesorías de benchmarking.

Benchmarking PLUS es una compañía australiana de consultoría especializada en benchmarking e implementación de sistemas de medición en empresas.

Desarrollo de Benchmarking en Empresas que laboran en Costa Rica

Intel

Kodac

Motorola

Procter and Gamble

IBM

Aplicación en el Sector Salud

En cierta forma el sector salud ha utilizado técnicas del benchmarking desde hace varios años, pues las propuestas de reestructuración son basadas en modelos como el español y el canadiense, que han logrado buenos resultados en sus respectivos países, y los niveles de salud son juzgados de acuerdo a los valores de los indicadores de salud alcanzados por países desarrollados.

Por otro lado la búsqueda en la CCSS de un sistema gerencial nuevo, basado en cumplimiento de metas con delegación de la autoridad y responsabilidad para la toma de decisiones, organización interna del centro dependiente de la Dirección Hospitalaria, introducción de los compromiso de Gestión basados en incentivos a la calidad y la productividad, contratación externa de servicios no esenciales, utilización de técnicas de la gestión empresarial en el sector público, etc.

Asimismo, las encuestas de satisfacción al usuario y la preeminencia puesta en el servicio al cliente

Una aplicación a un sector definido del sector salud debe contar con las siguientes características:

En primer lugar identificar el área a estudiar. En esto hay que tomar en cuenta lo siguiente:

Mejoramiento de sistemas.

Producto vs. proceso.

Importancia para las metas de la organización.

Validación de los requerimientos del consumidor.

Áreas causantes de los mayores problemas.

Presiones competitivas.

¿Son los procesos de trabajo suficientemente entendidos?

¿Están definidas las formas de medición?

Entre los posibles procesos a estudiar se tienen:

Los procesos de compra de la CCSS

Estructura organizacional de Hospitales, Clínicas y Areas de Salud

Procesos y cultura de servicio al cliente

Procesos de mercadeo social de la salud

Procesos de participación social

Capacitación y formación de personal, y en general, gerencia de recursos humanos.

En segundo lugar, se deben identificar organizaciones para la comparación.

Hay que considerar:

Negocios similares en su desarrollo.

Productos comparables y características comunes.

Enfoque en la innovación de productos y prácticas

Como ejemplos se pueden citar:

Buscar a las compañías con procesos de compra de insumos más ágil, donde dichas compran no se convierten en una traba para la gestión de la organización, y mucho menos, una incomodidad para el cliente o un deterioro en la calidad de la atención.

Organizaciones de prestación de servicios líderes en su campo, estudiar su estructura organizacional, para transformar la de la CCSS en una mucho más apta para adaptarse a las necesidades del cliente.

Organizaciones líderes en el servicio al cliente, donde la satisfacción del mismo es la más alta, con el fin de estudiar las estrategias utilizadas para lograr la cultura de servicio al cliente entre el personal. Posibles candidatos como McDonald´s, Burguer King, etc.

Organizaciones líderes en mercadeo y convencimiento de masas, con el fin de usar las mismas estrategias para lograr un cambio el los estilos de vida de la población que culminen en un cambio en el perfil epidemiológico y un uso más adecuado de los servicios de salud con mayor conocimiento de los mismos. Posibles ejemplos los encontramos en Coca Cola y Pepsi.

Buscar compañías con una máxima satisfacción del cliente interno, con una identificación del mismo con la visión y la misión de la organización, y con la mejor desempeño del empleado. Un posible ejemplo lo constituye la IBM que posee importantes incentivos monetarios y no monetarios para los empleados, así como costosas estructuras de capacitación para los empleados, a quienes aprovechan durante los años más productivos, y luego los sueltan al mercado, con un perfil de trabajo muy cotizado.

El siguiente paso a seguir es la determinación de los métodos de recolección de datos.

Para ello se debe tener en cuenta:

Peso específico de costos, tiempo y disponibilidad de datos.

Precisar si la recolección de datos se hará interna y/o externamente.

Buscar interna o externamente expertos sobre el tema.

Participación en redes de información especializada.

Considerar la necesidad de investigaciones originales mediante exámenes, cuestionarios.

Antes de iniciar procesos de benchmarking, y para que las comparaciones sean lo más justas posible, es preciso contar con buenos sistemas informáticos de clasificación de pacientes. Un paradigma son los grupos relacionados de diagnóstico (GRD), que se centran en las altas hospitalarias y no entran en consultas o atención primaria, que son áreas en las que no se han desarrollado sistemas que gocen de tan amplio consenso. Hay que mejorar la interacción de todas las áreas relacionadas en la atención -hospitalización, laboratorios, consultas externas, cirugía ambulatoria, farmacia y primaria, entre otras- para lograr un perfil global de manejo del paciente.

Solucionar esta carencia requiere un esfuerzo por informatizar las distintas áreas en las que se presta la atención y por desarrollar sistemas con un alto nivel de compatibilidad. Es común encontrar sistemas de información que no se entienden entre sí, lo que dificulta la interconexión. Eso hace que se genere información que no sirve para hacer evaluaciones.

Posteriormente se debe identificar el ámbito comparativo, realizándose los siguientes cuestionamientos:

¿Se han recolectado los datos pertinentes?

¿Es el ámbito positivo, negativo, o sólo una parte?

¿Puede "el mejor" identificarse a partir del análisis?.

¿Pude la organización compararse con el mejor?

Proyección de niveles de desarrollo futuros.

Basado en las 4 etapas anteriores de análisis, comparar a la empresa con "el mejor".

Analizar la tendencia histórica de la organización con respecto a "el mejor".

Actualizar ámbitos de desarrollo para la empresa.

Proyectar tendencias futuras de productividad.

Identificación de metas que deben de incluirse como parte de los ámbitos de desarrollo.

Posteriormente se establecen metas considerando aspectos como:

Metas basadas en los hallazgos derivados de los estudios de referencia ( datos actuales de las mejores industrias).

Metas que deberán incluirse como parte del desarrollo a alcanzar.

Posteriormente se desarrollan planes de acción:

Aplicación de experiencias a los nuevos planes de estudios de referencia.

Evitar los procesos aplicados como excepción.

Determinar la eficiencia de la práctica de los estudios de referencia.

Los planes deberán dirigirse a:

Instrumentación de responsabilidades.

Aproximaciones sucesivas.

Resultados esperados.

Requerimiento de recursos.

Finalmente, se da seguimiento a los resultados, considerando lo siguiente:

Comparar los resultados actuales en relación con los esperados.

Incluir en los estudios de referencia el desarrollo de procesos de medición.

Informar del progreso de los planes con base en los indicadores establecidos.

Opinión Personal del Tema

Es evidente la utilidad de una herramienta como el benchmarking en una institución como la CCSS que durante toda su existencia, ha sido sorda y ciega tanto a las necesidades de sus clientes, como a los avances en los campos de la administración, el servicio al cliente, y la prestación de servicios de salud. Sin un profundo estudio de los factores de éxito de organizaciones privada y una aplicación de estos conocimientos, dicha institución gubernamental está destinada a desaparecer.

Como se mencionó anteriormente, muchos cambios impulsados por la institución pueden deberse en parte al uso de metodologías comparables con el benchmarking: la encuesta de satisfacción del usuario, los cambios en el modelo de asignación de recursos, los intentos por desconcentrar la gestión de clínicas hospitales y áreas de salud, las políticas de incentivo al cumplimiento de metas, entre otros. Sin estos procesos están lejos de ser la aplicación de la medotología sistemática, continuada en el tiempo y de continua retroalimentación, que sugieren los entendidos del tema. La introducción de esta herramienta como parte de los procesos continuos de trabajo necesita, primero la introducción de la cultura de la medición y el rendimiento de cuentas, y luego del trabajo en base al logro de objetivos y metas. Una vez preparado el terreno, se puede introducir la mencionada herramienta a diversos procesos, convirtiéndose en utilísimo proceso de ayuda de gestión y mejoramiento continuo de la calidad de atención en salud.

Sin embargo, el benchmarking es un utensilio costoso, que demanda personal capacitado, aparte de ser un proceso continuo en el tiempo lo que significa que consume una gran cantidad de recursos para que de resultados, por lo que antes de ser puesto en práctica, se debe estudiar muy bien en qué campos debe ser aplicado, buscando siempre el máximo beneficio con su aplicación.

Bibliografía

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http://diariomedico.com/tecnologia/n170999a.htmlBenchmarking: del dato al conocimiento

http://www.esi.es/Events/Year98/Bench-apr/bench-apr-sp.html Benchmarking y mejora de

Procesos de Software

http://www.aaep.org.ar/espa/anales/resumen/vizzio.htm El benchmarking como

metodología de análisis de la eficiencia de organismos gubernamentales.

http://www.l21.com/l21_esp/who.html Leader ship 21-Who we are

http://brisc.org/sbdf002.html Lugares que usan benchmarking

Spendolini, Michael J. Benchmarking.Bogotá, Colombia, Editorial norma, 1992

Ejemplos de Benchmarking.

Quizá uno de los ejemplos más llamativos de benchmarking fue el realizado por Xerox para mejorar la logística de envío de componentes y suministros de fotocopiadoras a sus clientes. El problema era bastante complicado dada la enorme variedad de tamaños y productos: toners, cilindros para arrastrar el papel, pequeñas piezas de recambio, etc. A su vez, la mayoría de los pedidos eran de muy pocas unidades, y los clientes eran muy sensibles a retrasos, por pequeños que estos fuesen.

Xerox solucionó su problema mediante un estudio de benchmarking con L. L. Bean, una empresa de productos para la pesca que realizaba ventas por catálogo. Los productos que L. L. Bean vendía podían variar desde un conjunto de pequeños anzuelos a una canoa. L. L. Bean había desarrollado un proceso de envío en el que los pedidos se ordenan de acuerdo a un proceso computerizado pero el manipulado de los productos se hacía de manera manual, de forma que no era necesaria una mayor automatización.

Como consecuencia de las primeras experiencias de Xerox con el benchmarking, pero sobre todo después de que en 1989 consiguiera el galardón a la calidad, los estudios de benchmarking se propagaron rápidamente por un gran número de empresas americanas. Los más conocidos son los realizados por Hewlett Packard, para reducir el tiempo de desarrollo de productos; Ford en el lanzamiento del modelo Taurus, y General Motors, para mejorar los procesos de calidad.

En industrias que fabricaban productos de alta tecnología, el intervalo de tiempo que va desde la concepción del producto hasta su lanzamiento al mercado es decisivo para el éxito de dicho producto. Hewlett Packard había detectado problemas en sus equipos de desarrollo que hacían que el tiempo que llevaba desarrollar un producto fuera excesivamente largo. En 1986 estableció el objetivo de reducir a la mitad el tiempo de desarrollo de productos. Para lograrlo, se inició un estudio de benchmarking interno entre los diferentes equipos de desarrollo de productos. Se establecieron criterios de valoración para medir la eficacia de los procesos u con el uso de herramientas y modelos estadísticos utilizando el tiempo, medido en meses, como variable independiente, lo que permitía medir el grado de avance de los resultados y la distancia que les separaba del objetivo fijado por el presidente de la compañía. Dicho objetivo no se logró hasta 1994. Durante el estudio se identificaron varias causas que originaban los elevados tiempos de desarrollo. De entre ellas, las más importantes fueron la falta de flexibilidad frente a cambios en las especificaciones del producto y la falta de comunicación entre los diferentes equipos de desarrollo de producto.

Otra industria en la que el tiempo de producto es un factor es un factor crítico de éxito es la industria automovilística. Ford estaba teniendo importantes retrasos. A este problema se le unía la alta tasa de incidencias en los primeros meses de funcionamiento de sus automóviles. La diferencia estaba en que las compañías japonesas resolvían la mayor parte de las incidencias incluso antes de la fase de diseño de la producción.

A principios de los años 80, General Motors, tras detectar una serie de problemas de calidad en algunos procesos de fabricación, decidió acometer un estudio multisectorial de benchmarking para buscar las mejores prácticas de calidad. El estudio tuvo una serie de dificultades iniciales debido al escaso apoyo de la dirección al proyecto. General Motors era consciente de su superioridad frente a sus competidores inmediatos, y, por tanto, un proyecto que les ayudara a mejorar mirando hacia fuera era difícil de justificar desde esa posición de liderazgo. En aquellos momento, las prácticas de calidad en General Motors eran todavía muy precarias y se basaban en la inspección tradicional. Finalmente, se consiguió la autorización para realizar el estudio de benchmarking sobre las prácticas de calidad, pero fuera de la industria del automóvil. Se seleccionaron una veintena y, finalmente, accedieron a colaborar once.

Una de las peculiaridades del estudio de benchmarking llevado a cabo por General Motors fue que, en lugar de empezar seleccionado los procesos a comparar identificando una serie de indicadores, como se hace en la mayoría de los proyectos de benchmarking, General Motors decidió innovar un poco y partió de establecer una serie de hipótesis de la calidad, usando el benchmarking para obtener una evidencia empírica de dichas hipótesis.

A raíz de estas primeras experiencias en benchmarking, muchas más empresas incorporaron esta técnica como una herramienta más de la calidad. Muchas de ellas han llegado a ser verdaderas expertas en la materia, creando incluso sus propios departamentos de benchmarking dentro de la empresa, con directivos asignados como consultores. Es el caso de Motorola, Westinghouse y ATT, entre otras.

7.-Conclusiones.

• Benchmarking es investigación seria y ordenada.

• Benchmarking no son simples averiguaciones.

• Benchmarking es un proceso continuo que debe ser adoptado como una forma habitual de mejorar la calidad y la productividad de la empresa.

• Benchmarking no es un trabajo puntual. El esfuerzo para aprenderlo exige una continuidad.

• Benchmarking es tiempo para aprender el sistema, recoger la información, analizarla y sacar conclusiones válidas para su empresa.

• Benchmarking no es rápido, para Buenos resultados es preciso tiempo.

• Benchmarking es disciplina para cumplir los pasos uno a uno.

• Benchmarking no es fácil requiere aprendizaje y conocimientos profundos.

• Benchmarking es aprendizaje. Aprender de los mejores para mejorar.

• Benchmarking no es imitación ni copia, ni mucho menos espionaje. Es una técnica para aprender y traducir las características y necesidades de cada empresa.

• Benchmarking es para mejorarlo todo cualquier actividad de a empresa puede ser objeto de un estudio de benchmarking.

• Benchmarking no es una moda. Es una disciplina que debe utilizarse en la empresa como se utiliza otras muchas. Cada técnica tiene una aplicación específica y Benchmarking también.

Bibliografía.

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• JAMES, PAUL: “Gestión DE la Calidad Total: un texto introductorio”, Prentice may, 1997.

• www. geocities. com/wallstreet/floor/5753/capb.htm/, 14/04/00

• www. lukasnet.com / pyme/in/080848.htm/, 14/04/00

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INFORMACIÓN:

• Cuantifica los diferenciales

• Amplia el marco de referencia

• Descubre las “mejores prácticas”

MOTIVACIÓN:

- Demuestra resultados tangibles

- Promueve el trabajo en equipo

- Proporciona una referencia

externa y medible para el cambio

- Permite establecer objetivos

alcanzables concretos

CONCENTRACIÓN:

- Identifica oportunidades

prioritarias de mejoras

- Concentra la acción en áreas

concretas

INNOVACIÓN:

- Descubre Nuevas formas de hacer

- Evita el estancamiento a ofrecer

“pistas” ara mejorar

- Estimula el cambio cultural

- Ofrece mejoras radicales

VENTAJAS DEL BENCHMARKING

BENCHMARKING

Una empresa hace Benchmarking cuando decide mejorar el proceso de su negocio comparándolo con el proceso y las técnicas de mejoramiento de una segunda organización o como buscar al mejor en cualquier parte del mundo, y compararse con él para mejorar- ó en una traducción casi literal llevar a cabo "estudios de referencia" es una técnica de recolección de información acerca de prácticas competitivas. Al hacerlo, espera reducir el tiempo que demandan algunas etapas del procesamiento y mejorar la eficiencia de sus actuales Gestión.

El Benchmarking contribuye al logro de los objetivos del negocio de la organización facilitando la detección de las mejores prácticas que conducen en forma rápida, ordenada y eficiente a la generación de ventajas competitivas y a nuevas oportunidades de negocio a fin de motivar la mejora en el desempeño organizacional.

El concepto innovador que ha representado para un foro de intercambio la adopción y desarrollo de procesos de Benchmarking, está dado por la forma metodológica y práctica de análisis incorporada, y los beneficios que se alcanzan.

La Metodología se desarrolla a través de exposición teórica con el apoyo de casos específicos sobre el tema. También incluye la práctica de selección de un proceso, sujeto a Benchmarking.

Los principales beneficios para las organizaciones serán:

1. Se aprenderá de otros cuyos procesos son mejores.

2. Se adaptará lo aprendido para mejorar.

3. Se llegará a un mejoramiento organizacional mediante un proceso continuo y sistemático de evaluación de productos, servicios y procesos de trabajo de organizaciones reconocidas como representantes de las mejores prácticas. Se desarrollarán planes a corto y largo plazo

4. Se establecerán metas de desempeño en relación con prácticas de vanguardia.

GLOSARIO

Actividad: Son una serie de gestiones que transforman las entradas en salidas para ello utilizan medios para responder a las necesidades de un negocio; secuencia de actividades en lógicas combinaciones.

Benchmark: Es una medida ejecutable, la mejor en su clase, que se utiliza como referencia o medición estándar por comparación; este nivel de comportamiento es reconocido como un excelente parámetro para procesos de negocios específicos.

La brecha de Benchmarking: La diferencia entre el Benchmark para una actividad particular y otras compañías es la existencia de la ventaja de la medición avanzada de la organización del Benchmark sobre otras organizaciones.

El mejor en su clase (la mejor práctica): Es el comportamiento dentro de una industria.

Estrategias de Benchmarking: Es un proceso de sistemático de negocios para evaluar alterativas, implementando estrategias e improvisando un comportamiento para entender y adoptar sucesivas estrategias provenientes de socios externos que participan en una alianza estratégica de negocios.

Benchmarking interno: Es el proceso de Benchmarking que es estructurado dentro de una organización, mediante la comparación de unidades de negocios similares o procesos de negocios.

Objetivos: El paquete de resultados a ser ejecutados serán desplegados en una visión real.

Comportamiento: Es la misión del comportamiento del resultado de Benchmarking de una compañía contra otra.

El proceso de Benchmarking: Es la medición de un comportamiento discreto y funcional contra organizaciones que tienen excelencia en estos procesos.

Proyecto expedito (facilitador del proceso): Es el individuo que facilita en el proceso de Benchmark y hace el proceso fácil para el equipo.

Benchmarking genérico: Es el proceso de Benchmarking que compara una función de negocios particular a dos o más compañías independientes de sus industrias.

Benchmarking global: Es la extensión de la estrategia de Benchmarking a una escala global.

Metas: Es el valor numérico como blanco o el comportamiento observado que indica la dirección estratégica de una organización.

Implementación: Son tareas específicas que harán o convertirán las estrategias en realidad.

Habilitación: Son procesos prácticos o métodos que facilitan la implementación de mejores prácticas y además ayudan a conocer los factores críticos de éxito, permitiendo explicar las razones dentro del comportamiento indicado por el Benchmark, estos

INTRODUCCIÓN

Durante los años '80, comenzó a cambiar la idea de qué es un negocio. Muchas empresas aprendieron a ver todos los negocios como un proceso, o sea una serie de transacciones que deben responder a las necesidades del consumidor. Y esa serie de actividades, comprendieron los empresarios, debe mejorarse constantemente recurriendo al proceso de medición y comparación que en inglés llaman Benchmarking.

Definir el Benchmarking en la actualidad parece una alternativa sin sentido, porque el vocablo en sí, ha sido adaptado a la realidad de muchas organizaciones y por lo tanto cada una de ellas cuenta con su propia definición, esto es debido a que ellas han estado o están intentando trabajar adecuadamente con este proceso a pesar que las diferentes definiciones no puedan estar de acuerdo las unas con las otras, además de saber que estas varían también según el tamaño de las organizaciones y la actividad que realizan ya sea producción de bienes ó prestación de servicios.

Definitivamente en cualquier área de un tema nuevo los conceptos y la terminología deben ser expuestos de una manera clara con el fin que sean entendidas, para que las ideas puedan ser expresadas.

El Benchmarking según el criterio de los especialistas puede tener diferentes definiciones y formas de aplicación dentro de las organizaciones. A continuación trataremos los conceptos desarrollados por algunos de ellos:

1. Robert J. Boxwell, en su libro "Benchmarking" - Competir con ventaja, hace un recuento histórico de como el Benchmarking apoya los procesos estratégicos llevándolo al grado de detalle. Este autor nos dice que el Benchmarking es dos cosas:

Proponerse metas utilizando normas externas y objetivas, y aprendiendo de los otros

Aprendiendo "cuánto" y, tal vez lo que es más importante, aprendiendo "cómo".

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1. Gregory H. Watson, en su libro Strategic Benchmarking (John Wiley & Sons), explica los pasos de este proceso que, según él, ayudó a Xerox y Hewlett Packard a recuperar el liderazgo que habían perdido. Watson comienza por explicar lo que Benchmarking no es: no es espionaje y no es copia En esta primera parte introduce un mensaje que luego lo ha de reiterar de manera consistente: el Benchmarking es mucho más importante para descubrir, analizar e implementar el "cómo", las empresas que son líderes hacen sus procesos exitosos para determinar o fijarse metas cuantitativas.

Determinada literatura sobre Benchmarking se apega mucho a los indicadores o numerales (los cuánto), y este autor nos propone que usemos los "cuánto" para poder y luego introducirnos en los "cómo" que es en definitiva la causa subyacente de los "cuánto".

También en el concepto del Benchmarking se divulga el concepto de que "existe un enorme fondo común de conocimiento y experiencia en el cerebro colectivo de los directivos y los trabajadores del mundo"; y que procurando compartir el mismo, puede significar un incremento en la productividad de la sociedad en su conjunto, evitando los posibles desperdicios de los recursos invertidos en el aprendizaje.

Resumiendo, el proceso de Benchmarking consistirá en la búsqueda continua de mejores prácticas que producen una performance superior cuando están adaptadas e implementadas en la propia organización. Este se centraliza en el proceso de investigación y descubrimiento que enfatiza las operaciones de gran interés y valor, pudiendo ser aplicado a todos los niveles de la organización y a contextos diferentes. Es por ello que el Benchmarking es un concepto de negocio avanzado con aplicaciones al management general para funciones de alto nivel.

OBJETIVOS Y METODOLOGÍA

Dada la actividad de un área funcional específica o la de varias áreas funcionales relacionadas en un proceso, la metodología de trabajo del Benchmarking cubre aspectos tales como:

Determinar en qué actividades hacer Benchmarking.

Seleccionar los factores claves a medir.

Identificar a las empresas con prácticas más avanzadas.

Desarrollar los indicadores.

Medir la actuación de las empresas con prácticas más avanzadas

Medir la propia actuación

Edición de informe con conclusiones de los resultados para las empresas participantes

Desarrollar un programa de reuniones para difundir los "cómo" de las mejores prácticas empresariales.

Planear la continuidad del proceso de Benchmarking con nuevos objetivos superiores al nivel alcanzado.

ETAPAS DEL PROCESO

Debido a que las aplicaciones del Benchmarking son infinitas, es necesario que las organizaciones establezcan pautas para determinar que función o procesos se estudiarán como parte de los programas a desarrollar por ellas. Es por esto, que las etapas más importantes se pueden resumir en los siguientes puntos:

1. En la primera, deberá planificar. Los gerentes de división deberán comenzar por elegir los procesos que desean mejorar (por ejemplo, el sistema de distribución), seleccionar la empresa que más se destaque en eso (distribución) y decidir cómo van a medir las diferencias entre los dos procesos.

2. Luego viene la etapa de hacer, en la que se mide el proceso de los otros y luego el propio (adaptar).

3. La siguiente es la etapa de comparar, en el ejemplo de los dos sistemas de distribución, buscando los detalles en los que se es más eficiente. Luego se procura encontrar facilitadores, herramientas, políticas o prácticas de trabajo que conduzcan a una calidad superior.

4. Finalmente, surge la etapa de actuar. Los gerentes adaptan, y en algunos casos mejoran, los procesos del socio observado.

Etapas del proceso de Benchmarking.

TIPOS DE BENCHMARKING

1. Benchmarking interno

Algunas de las mejores lecciones se aprenden en casa. Empresas hermanas, divisiones y unidades operativas pueden compartir información sin preocuparse por los secretos comerciales y otros obstáculos a la cooperación. Sin embargo, hacer Benchmarking interno tiene una desventaja. Es el que menor posibilidad tiene de insertar importantes mejoras en el proceso. Las distintas unidades de una empresa tienden a ser más iguales que diferentes. Por lo general comparten la misma cultura, puntos de vista y prácticas de trabajo.

2. Benchmarking externo

Hay distintos tipos de estudio externo. Se puede investigar a otra compañía que pertenece al mismo negocio, o a una empresa que venda un producto similar. Pero los mayores beneficios se obtienen con un estudio genérico, que no esté limitado por las fronteras del propio negocio de quien investiga. Lo que se busca, al elegir la compañía, es quién hace algo de la manera más eficiente.

TRES CRÍTICAS HABITUALES A BENCHMARKING

Espionaje empresarial

Algunas empresas japonesas reúnen información detallada de sus competidores para sus clientes, pero no le dan un nombre como el de Benchmarking.

Las ideas filosóficas acerca de este tema, creen que son puramente de naturaleza ética.

Copia

Otra crítica corriente es que benchmarking se queda en simple copia, reduciendo la creatividad empresarial. Esto, combinado con tomar a los objetivos como si fueran puntos fijos a los que llegar, reduce el valor de la percepción interna que la dirección puede adquirir del proceso.

Es importante destacar que cualquier trabajo de benchmarking bien hecho reconoce que los competidores son objetivos móviles y exige a los directivos que vayan ajustando en consecuencia sus acciones proyectadas.

Por lo tanto Benchmarking no trata de copiar, sino de aprender y la diferencia entre ambos términos debe considerarse como algo real y no meramente semántico.

No inventado aquí

Es una frase que utilizan algunos directivos, para designar cualquier conocimiento que se origina fuera de su organización.

AREAS QUE DESARROLLAN EL PROCESO DE BENCHMARKING

Logística integrada

Las áreas de abastecimiento, producción, comercialización, y logística de distribución enfocan su investigación desde una logística integrada, en donde el marco de trabajo son los alcances del problema logístico de abastecimiento y distribución en las empresas. En todo el proceso de planificación se reconoció que el tradicional manejo de la cadena de abastecimiento y logística ha perdido eficacia para que las empresas puedan operar más eficazmente en un entorno competitivo, lo cual hace necesario iniciar un crecimiento de cambio en la cadena de Abastecimiento - Producción - Distribución. Esta cadena de valor permite hablar de un input y un output, es decir, desde el pensar que debo producir hasta la satisfacción del cliente. Para lograr este cambio se definen, y redefinen nuevos enfoques de manejos, parámetros y sistemas, que permitirán que las empresas que se manejen bajo este nuevo concepto creen nuevas ventajas competitivas.

Gestión ambiental, Salud y Seguridad

Se diseña y concreta la prueba piloto de un proceso de Benchmarking en los temas de su competencia, con énfasis en la obtención de las mejores prácticas empresarias en reducción de costos, minimización de riesgos, aumento de seguridad, e identificación de eventuales pasivos contingentes ambientales, sumado al adecuado manejo de imagen comunitaria de la empresa. En la etapa de relevamiento de información consta de los siguientes temas:

Sistema Integrado de Gestión

Gestión de Recursos, como por ejemplo de agua, de energía, de residuos, etc.

Capacitación y comunicación

Seguridad industrial

Higiene y salud Ocupacional

Desempeño Ambiental del Producto

Impacto Económico de la Gestión Ambiental

Recursos Humanos

Se analizan temas tales como: comunicaciones internas, estructuras de compensaciones y beneficios, evaluación de desempeño, premios y remuneración variable, políticas de traslado y viviendas, sistemas de descripción y evaluación de puestos.

Recolecta y analiza los datos obtenidos en primera instancia y luego centraliza su foco en la profundización de los temas, análisis de tendencias, y detección de las mejores prácticas.

Auditoria Interna

Este proceso se encuentra en su etapa de planificación, en donde ya establecido el alcance del proceso, se están delimitando los Factores críticos de éxito y los indicadores que permitan su medición.

Los temas sobre los cuales se está trabajando y procesando la información son:

Definición del Cliente de Auditoría Interna

Misión de Auditoría Interna

Factores Críticos de Exito

Objetivos específicos de Auditoría

Indicadores de Performance

Estrategias de Auditoría Interna

Mejores Prácticas en el área de Auditoría Interna

EJEMPLOS DE BENCHMARKING

Primer ejemplo

En 1982, la compañía Sunbeam de artefactos domésticos se propuso captar 30% del mercado de planchas de vapor. Para lograrlo, los investigadores de la compañía compraron y desarmaron planchas de vapor y de calor seco fabricadas en todas partes del mundo, y las analizaron para determinar el número de piezas que utilizaban y su costo probable.

Descubrieron muchas diferencias. Algunas planchas tenían 147 piezas, otras 74. Llegaron a la conclusión de que las planchas Sunbeam se ubicaban de la mitad para abajo de cada línea. También encontraron una relación lineal entre el número de piezas y el costo por materiales y mano de obra.

Por esa razón, decidieron diseñar una nueva plancha de vapor y calor seco que requiriera menos piezas y menos costo de ensamblaje.

Tal como lo habían supuesto los técnicos, los nuevos productos resultaron menos costosos de producir que los de la competencia o que los modelos anteriores de Sunbeam.

Segundo ejemplo: " Benchmarking interno"

En 1983, la firma consultora McKinsey estudió la incidencia que tienen en el costo las demoras en el desarrollo de un producto. Concluyó que cuando los productos de alta tecnología son completados dentro del presupuesto pero con seis meses de retraso con respecto al programa, sacrifican 33% de sus ganancias potenciales en los primeros cinco años. Por el contrario, los proyectos terminados a tiempo que exceden su presupuesto en 50% pierden solamente 4% de sus ganancias potenciales.

John Young, director ejecutivo de Hewlett Packard, comprendió el significado del informe McKinsey. Sabía que las ganancias de su compañía dependían de la introducción regular de nuevos productos, además también que en su empresa a menudo no se cumplían los cronogramas de producción, sí era posible determinar las causas de las demoras, también se podrían obtener ganancias adicionales.

En 1986, Young puso ante sus empleados el desafío de recortar los plazos a la mitad para 1994. El departamento técnico de la empresa accedió a estudiar las formas de implementar cronogramas, y estudiar el proceso de desarrollo de productos en cada unidad operativa, identificar las causas de demoras y recomendar otros que reducen las demoras.

Como resultado del experimento, los técnicos descubrieron diversos factores de retrasos. Por ejemplo: cuantas más personas integran la línea de aprobación, más cambios se van a solicitar; un componente complicado aumenta el tiempo de desarrollo del producto; la mayoría de los componentes que se compran a proveedores externos no satisfacen las especificaciones.

Tercer ejemplo: "Benchmarking externo"

En 1979, Xerox estaba al borde del colapso. Minolta, Ricoh, Canon y otras firmas japonesas estaban vendiendo fotocopiadoras en Estados Unidos a precios inferiores al costo de producción de Xerox. En 1981, David Dearns, director ejecutivo, lanzó un programa que tenía por objetivo resucitar el espíritu innovador y el poder en el mercado a través de la participación de los empleados y del Benchmarking.

La empresa decidió que su depósito era un área para mejorar, porque esa unidad era la responsable de recibir materias primas, mantener el control de las existencias, atender con rapidez a los departamentos de manufactura y cumplir con las órdenes de los clientes.

Robert Camp, gerente de distribución, dio máxima prioridad al proceso de seleccionar los artículos pedidos, empacarlos y enviarlos. Consideraba que ése era un cuello de botella importante en el ciclo de actividades de Xerox. Los sistemas de almacenamiento y recuperación automáticos no le parecían apropiados, primero porque eran muy caros y luego porque parecían diseñados para manejar grandes pedidos. (En Xerox, los pedidos grandes eran la excepción. La mayoría de los clientes encargaban artículos pequeños, como una resma de papel copia o una caja de transparencias.) Cuando Camp aceptó el desafío de Kearns, decidió que hacer Benchmarking interno o competitivo sería poco efectivo. Quería encontrar modos de operar que volvieran a poner a Xerox en la vanguardia, y eso significaba salir fuera de su propio negocio. Se dispuso entonces a buscar una compañía, de cualquier sector, que fuera excelente en almacenamiento. Se enteró de que una firma llamada L. L. Bean había aumentado la eficiencia de su sistema de entregas en 45% en sólo dos meses. La empresa había introducido un programa de computación que permitía a los 60 empleados del depósito despachar 33.000 órdenes por día. La visita guiada que organizó Camp permitió a la gente de Xerox descubrir métodos simples, pero eficientes y fascinantes. La computadora minimizaba el esfuerzo de buscar, encontrar, extraer, transportar, empaquetar y despachar. Hasta seleccionaba las cajas más apropiadas para cada despacho.

Los miembros del equipo investigador no perdieron un minuto en organizar y analizar lo que habían aprendido. En cuanto regresaron a sus oficinas centrales de Rochester, Nueva York, comenzaron a comparar esos métodos con los propios. Una vez completado el estudio, Xerox introdujo modificaciones en la operación de su depósito, adquirió un sistema computarizado propio e hizo del Benchmarking una práctica común en su nueva cultura.

Entre 1989 y 1992, solamente la división de producción realizó unos 200 estudios de benchmarking. Hacia fines de los '80, cada unidad Xerox tenía un gerente de IS.

A través de este procedimiento y de otros programas de calidad, Xerox recuperó su original fortaleza.

La satisfacción de los clientes aumentó 38%, el costo laboral se redujo a la mitad y el costo de materiales disminuyó en 40%. En 1989 la compañía obtuvo el Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldridge.

Caso práctico en nuestro país

El caso práctico que se presenta a continuación, no considera la totalidad de las etapas del proceso de Benchmarking, debido a las limitaciones de tiempo en la aplicación e implementación y la dificultad de los investigadores para conseguir las fuentes de información. El estudio fue llevado a cabo en una sucursal bancaria nacional, que por compromiso a sus atenciones no puede mencionarse.

El propósito al utilizar esta herramienta se centra en la atención y servicio al cliente, para lo cual el plan de trabajo constó de tres fases:

Fase uno (medición)

Determinar los requerimientos del cliente.

Fase dos (análisis)

Establecer una base y esquema de Benchmarking.

Entrevistas a participantes externos y recolectar información.

Entrevistas a personal clave y recolectar información.

Análisis de información externa.

Integrar información y resultados de Benchmarking.

Análisis de información interna.

Fase tres (cambio)

Implementación

Se buscó, inducir a las personas a contribuir con su esfuerzo para el desempeño de la tarea que se tiene entre manos. De esta forma se atendió que para poder motivar a los participantes, se debían conocer las necesidades relacionadas con el trabajo, las creencias y expectativas de los trabajadores.

La investigación se inició con la evaluación interna de las prácticas ya existentes en la empresa bancaria auspiciadora, tomándose como sede de investigación la matriz de tal organismo. El estudio fue motivado por el hecho de que las metas propuestas para el año no habían sido alcanzadas, considerando el crecimiento del sector y la dirección se encontraba preocupada por encontrar una estrategia adecuada que les permitiera superar sus actuales niveles de eficiencia, obtener mejoramientos y poder, de este modo, enfrentar la creciente competencia.

Para el banco, los componentes culturales internos de mayor importancia resultaron ser la estrategia corporativa, los sistemas de incentivos motivación, los canales de comunicación abiertos, y claros, así como una creciente delegación de autoridad y toma de decisiones. En tanto las empresas que habían logrado mayor éxito eran quienes habían probado ser las que recompensaban mejor a su personal. Resultaba entonces fundamental reforzar esta valencia con un procedimiento de medición y evaluación adecuadas.

BENEFICIOS PARA LAS EMPRESAS PARTICIPANTES

Tomar contacto directo con "mejores prácticas" en un proceso de Benchmarking que no esté limitado por las fronteras del propio negocio.

Comparar las propias prácticas con empresas que desenvuelven su actividad en el mismo contexto socioeconómico.

Establecer en la propia empresa metas más desafiantes que se perciban como alcanzables.

Enfocar el management de la empresa hacia la mejora continua.

Contribuir al cambio cultural que promueva el "mirar hacia el afuera" para buscar posibilidades concretas de mejoras en la gestión.

ASPECTOS DISTINTIVOS

La participación de empresas en este proceso debe estar respaldada por el máximo nivel de la misma y deben estar comprometidos los máximos responsables funcionales de las empresas con interés en participar.

El grupo de trabajo tendrá el rol protagónico en todo momento y capitalizará integralmente los beneficios del proceso de aportar su información al conjunto y compartir los resultados y la riqueza de la interacción que implica alcanzarlos.

CONCLUSIÓN

Se comenzó a implementaron procesos de Benchmarking a las empresas (organizaciones) ya que es la metodología más apta y fácil para mutualizar experiencias, práctica de análisis y beneficios que se logran alcanzar, donde se destacan el interés de los participantes, y la utilidad de la información compartida por los integrantes del proceso. Estas han sido orientadas al conocimiento de los Factores críticos de éxito, condiciones o variables que influyen directamente en el éxito de los negocios.

El aspecto relevante a destacar en el desarrollo de estos procesos es que el Benchmarking permite compartir datos manteniendo la confidencialidad de la información. Por otra parte permite comparar prácticas con empresas que actúan en el mismo contexto socioeconómico.

En general Benchmarking permite mejoras en la efectividad organizacional; ampliar las perspectivas de la organización; crear una cultura abierta a innovaciones; crear una visión externa del negocio; el poder conocer y determinar por parte de los directores y gerentes dónde su empresa se encuentra en comparación con la mejor; y crear un rápido aprendizaje de la cultura organizacional dedicada al mejoramiento continuo.

Los principales beneficios se ven reflejados en el siguiente cuadro:

Sin Benchmarking Con Benchmarking

Enfoque interno Enfoque competitivo externo

No inventado aquí Ideas innovadoras y formación

Decisiones intuitivas Decisiones basadas en hechos

Cambio evolutivo Cambio revolucionario

El rezagado del sector El líder de la industria

BIBLIOGRAFÍA

Referencia bibliográfica de libros:

-Boxwell J. Robert. Benchmarking, para competir con ventaja. Serie McGraw-Hill, 1994. Pag 13-19, 43-45, 106.

-Fitz-enz. Benchmarking Staff. Ediciones Deusto, S.A.

Referencia bibliográfica de tesis

-García Ximena y Mansilla Ricardo. Antecedentes y aplicaciones de Benchmarking. Ingeniero comercial en administración de empresas. Santiago, Universidad de Santiago de Chile. 1995. 106-116

Base de datos Internet.

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