Estrategias De Gestion

Partiendo de la lectura del “Caso Marta” establecemos el siguiente análisis:

Marta es directora de un establecimiento escolar de nivel primario del distrito escolar 4, donde trabajan 24 docentes y forma de parte del equipo de conducción de la Institución junto a otras dos colegas.

Se encuentra frente a una situación problemática relacionada con la disminución del número de vacantes.

Frente a esta situación se evidencia la forma de intervención tanto del equipo de gestión como del resto de los docentes.

Los directivos acceden a una propuesta de mejora planteada por una docente en particular “Laura”, quién preocupada solo por la estabilidad laboral piensa una posible estrategia, crear una comisión de cuatro personas. El equipo de gestión acepta la propuesta con el objetivo de lograr una “buena escuela”, dando a entender que la escuela en tales condiciones, no lo es.

Teniendo en cuenta el texto de Silvina Gvirtz1 consideramos que un indicador es un dato que nos informa sobre un aspecto de la realidad y que nos permitirá iniciar y llevar adelante un Proceso de mejora.

El "dato" relevado en la institución analizada es aquel que nos informa acerca de la baja en la matricula, situación que es observada durante el periodo de matriculación de alumnos y que es recordado por una docente que lo presupone como causa de un incierto futuro laboral

De este modo este indicador de gestión es considerado como elemento aislado, incapaz de transformarse en información significativa que conduzca al conocimiento requerido  para iniciar el proceso de  toma de decisiones.

Podría haber sido valido desde nuestra postura como supuesto equipo directivo haberlo puesto en relación con otros indicadores para aportar una mirada superadora que genere proyectos para la mejora.

Se podrían mencionar:

1-Indicadores que miran hacia la comunidad:

-Servicios valorados. Reconocimiento de la comunidad.

-Satisfacción de necesidades públicas.

-Eficacia: logro de los objetivos propuestos.

2-Indicadores que miren hacia adentro, hacia las condiciones de trabajo.

-Puesta en juego y valoración de las capacidades de los docentes

-Posibilidad de trabajar en equipo.

-Construcción de vínculos satisfactorios.

-Generar espacio emocional de confianza.

Al plantear la idea durante una reunión en el mes de marzo al equipo docente, se pidieron personas voluntarias para formar parte del nuevo equipo de trabajo. La respuesta que se obtuvo no fue la esperada, ya que solo dos docentes se ofrecieron para formar parte del mismo y el resto mostró apatía, falta de entusiasmo y de compromiso. Al presentarse esta situación la directora haciendo abuso de los derechos que le otorga su cargo, establece que todo docente del plantel debe formar parte de, al menos, una comisión de trabajo y decide sin ningún acuerdo, ni consenso los dos miembros restantes para completar el grupo.

Donde se instala el diálogo se pueden someter a razonamientos, argumentaciones y problematizaciones que no se logran cuando la transmisión es unidireccional y mecánica como lo que se observa en este caso. Es necesario que el equipo de gestión propicie el diálogo como un medio de comunicación, reflexión y aprendizaje.

Por otra parte, el equipo de gestión establece que todas las decisiones que tomase la comisión, tienen que ser aprobadas y autorizadas por los mismos evitando de esta manera cometer errores, subestimando así las posibles decisiones que pueda tomar el nuevo equipo de trabajo.Esta modalidad se contrapone a aquella que entiende la organización como

“organización que aprende” donde se entiende al liderazgo como una responsabilidad compartida entre los miembros, no solo al rol directivo.

El papel del director cobra sentido cuando es capaz de liderar a otros para que estos se lideren a sí mismos; lo cual permitirá un alto grado de autonomía de los actores dentro de una cultura y enfoque compartidos.Los directores que controlan todas las decisiones, que coartan iniciativas,que prefieren culpar antes que elogiar,que solo ven problemas donde los otros ven posibilidades, son directores que generan docentes frustrados y desalentados (Fullan y Hargreaves).

Al contrario de la organización que aprende donde se entiende al liderazgo como una responsabilidad compartida entre los miembros, no solo al rol directivo. El papel del director cobra sentido cuando es capaz de liderar a otros para que estos se lideren a sí mismos; lo cual permitirá un alto grado de autonomía de los actores dentro de una cultura y enfoque compartidos.2 (Frigerio y Poggi)

Durante las reuniones entre los directivos y la comisión, la directora comenta a los docentes como procedieron otros colegios frente a éstos casos y les comunica el plan de actuación que el equipo de conducción elaboró para que cumpliesen. Nuevamente se observa falta de acuerdo y consenso y una actitud sumamente autoritaria a la vez que tampoco se pretende emplear ninguna estrategia innovadora.

El criterio para la delegación de tareas fue el de "voluntariado” el mismo pierde solidez ya que al no haber experiencia y conocimiento para realizar la tarea, no se da autoridad a la comisión.

No hay una planificación del EC, sino una explicación de como habían procedido otras instituciones ante casos análogos, con lo cual, no hubo acuerdo común entre los intervinientes.

Se observa claramente el concepto de poder planteado por Ruth Harf en el momento en que a  los docentes restantes que no se propusieron para ser parte de la comisión, la directora les recuerda el Reglamento para que se involucren3.

En esta forma de delegación no existe autonomía para la Comisión ya que cada decisión que tomara la misma debería ser aprobada y autorizada por el EC.

Citando a Ruth Harf3 " denominamos concepción protestica, robótica o clónica a ese otro remedio de delegación en el cual los directivos pueden abrumar con indicaciones a las personas en las cuales delegan funciones o acciones", se los utiliza como prótesis, o se intenta que sean clones  del directivo.

El EC no abruma con directivas, sin embargo, elabora un plan para que la comisión lo cumpla sin tener instancias de seguimiento y evaluación.

Es decir que por una parte el EC se asegura que la comisión trabaje con su plan, pero a la vez en el proceso mismo del plan  se desliga de los resultados intentado exponer a la docente al decir: "una cosa es proponer ideas y otra ponerse a trabajar".

El EC no busca a alguien con experiencia en la terea, se involucraron aquellos con ganas, voluntad.

Al respecto, Gore, señala: "cuando la gente aún no tiene madurez en la tarea ni madurez psicológica para hacerla, delegar no sirve, lo mejor es decirle que se espera que haga y cómo hacerlo; no es sólo dar instrucciones sino además explicar porque". (Gvirtz, Silvina)4

En este caso, solo se dieron las instrucciones, sin explicación. Es decir, que el EC desarrolla el poder centrado en sí mismo, sin darles autonomía a los miembros de la comunidad en este conflicto institucional.

El proceso de toma de decisiones, está localizado en la zona formal, es decir en los de afuera ya que se trata de la disminución de la matrícula. Se define el problema, pero no hay análisis de la situación, no hay definición de los objetivos, no hay soluciones alternativas y no hay evaluación (Frigerio-Poggi). 

La delegación en este caso no se convierte en una situación de aprendizaje ya que hay un claro miedo a los errores de los subordinados o desconfianza hacia ellos. 

Para finalizar con este punto nos parece pertinente citar a los autores Frigerio-Poggi5 sobre el criterio de delegación: "la fase de la creación de obligaciones consiste en prever que se va a delegar, fijar cronogramas, discutir con los autores, proveer la información necesaria, a si como acceder a los pedidos de consulta o asesoramiento; y fundamentalmente establecer claramente cuáles son las responsabilidades mutuas".

Recordemos que si bien afirmamos que la responsabilidad última no se delega, esto no significa que se libere a otros autores de la suya.

Siguiendo a Lidia Fernández6, el desempeño del equipo directivo muestra característica de una dinámica institucional de bajo grado, donde los resultados del accionar son estereotipados y pobres, estableciéndose de esta manera una modalidad regresiva caracterizada como indica el texto por una pérdida de capacidad institucional para evaluar las situaciones, discriminar necesidades y problemas y originar posibles soluciones.

Este tipo de modalidad tal como se ve reflejado en el caso de Marta, evidencia prejuicio sobre el análisis de la realidad, conductas impulsivas, y tendencia a la circulación fantasmática.

Lejos de evaluar y acompañar a los docentes en el proceso de la estrategia planteada, recién a fin de año el equipo de conducción decide establecer una nueva reunión con los docentes para que los pongan al día respecto a cómo están funcionando las comisiones y equipos de trabajo, pretendiendo en la misma mostrar su descontento frente al desempeño realizado por la comisión “Hacer de la escuela, una buena escuela”, responsabilizando solo a una sola docente “Laura”, como mencionamos anteriormente y dando por sentado que los maestros, darán como escusa la falta de tiempo para reunirse.

Finalizando el período de matriculación para el curso próximo, se detecta que las demandas han caído respecto al curso anterior.

De acuerdo al análisis del caso

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