Formas de gestión de los conflictos

El Parlamento venezolano respaldó las medidas tomadas por el Gobierno Bolivariano, como el cierre temporal del consulado en la referida ciudad norteamericana, así como el retiro de todo el personal

TIPOS DE ESTILO PARA RESOLVER LOS CONFLICTOS

Los estilos más comunes de enfrentar los conflictos dentro de las organizaciones son los siguientes:

• Evasión: Retirarse o evitar el conflicto, se usa cuando el conflicto es trivial, cuando las emociones están alteradas.

• Acomodación: Es mantener relaciones armoniosas al poner las necesidades de otros sobre los propios, se usa cuando la cuestión en disputa no tiene tanta importancia.

• Imposición: Usted intenta satisfacer sus propias necesidades, se usa cuando se necesita una respuesta rápida a problemas importantes en las que deben tomarse acciones impopulares y cuando el compromiso con otros no es fundamental.

• Compromiso: Cuando se requiere que cada parte entregue algo de valor, se usa cuando las partes tiene un poder similar y cuando es necesario alcanzar una solución temporal a un problema complejo.

• Colaboración: Todos buscan satisfacer sus necesidades, se basa en una discusión abierta y sincera entre las partes.

SOLUCIÓN DE CONFLICTOS

Existen 3 formas de manejar el conflicto (las más frecuentes):

• La Negociación: es el mecanismo mas adecuado. Interviene sólo las partes implicadas. Mayor identificación del pacto y compromiso.

• La Mediación: debe implantarse solo si no funciona el primero. Es voluntario. Una tercera parte/persona trata de resolver el conflicto. Tiene autoridad pero no tiene poder.

• El Arbitraje: es el tercer mecanismo y es utilizado en caso que la negociación y la mediación no funciones. También existe una tercera parte/persona. La decisión final debe ser acatada obligatoriamente. Similar a la mediación pero tiene poder y puede tener autoridad.

El mejor mecanismo para resolver un conflicto es la negociación, porque cuando se negocia un conflicto:

• Existe mayor conocimiento sobre el problema

• Existe identificación con el pacto, ya que han trabajado en ello

• Existe compromiso

Si la solución del conflicto puede negociarse: la negociación es más exitosa; Si la solución del conflicto NO puede negociarse: la mediación más exitosa; Si no funciona la mediación: el arbitraje.

PROCESO DE LA NEGOCIACIÓN

En cualquier etapa del proceso, la disputa debe ser guiada por algún miembro de la dirección. La solución es problema en gran parte descansa en la dirección, la mejor oportunidad de solución radica en la primera etapa del proceso, antes de que el conflicto se agrave. Por eso muchas empresas entrenan específicamente a sus supervisores para manejar conflictos apropiadamente.

Uno de los métodos ampliamente adoptados para el manejo de las querellas es el presentado en el Training Within Industry Program, cuerpo de conceptos que sirve para el manejo de las relaciones industriales al respecto.

Indicaciones generales sobre este método:

1. Reconocer y definir la naturaleza de la insatisfacción: La forma y actitud como el supervisor recibe la queja es muy importante. Como buscamos un convenio o integración de intereses, las barreras psicológicas son inconvenientes en esta situación. el supervisor debe partir de la hipótesis de que el empleado obra de buena fe; es bueno no prejuzgar sobre la base de la experiencia pasada en otras situaciones con otros empleados. El supervisor no debe dar la impresión de estar tan ocupado y que tan solo asiente lo que el trabajador le dice por simple condescendencia complaciente hacia el. El supervisor debe desarrollar destreza para definir en forma concreta el conflicto, de lo contrario será necesario revisar una y otra vez el expediente.

2. Ser concreto al obtener los hechos. La determinación del motivo de insatisfacción requiere esfuerzo: Los hechos se deben separar perfectamente de las opiniones e impresiones de cualquier factor de orden subjetivo. Al reunir los hechos se debe ponderar su importancia y cotejarlos con informes de antecedentes, tales como: calificación de meritos, puntajes al respecto de las tareas del cargo, informes de asistencia y sugerencias, etc. El supervisor debe estar pendiente de escribir y guardar un archivo de cada uno de los motivos particulares de queja o conflicto, sobre todo cuando a uno como supervisor se le llama a testificar.

3. Analizar y decidir: Cuando el problema esta definido y los hechos están a la mano, el directivo debe analizarlos y evaluarlos; luego, debe tomar alguna decisión. A menudo hay más de una solución posible. El directivo debe estar consciente de su decisión porque puede sentar un precedente, en el departamento, o en la compañía. Una sentencia equivocada, puede dar pábulo para impugnar un fallo en el futuro.

4. Dar contestación: Aunque la solución tomada por el supervisor sea adversa al empleado, alguna respuesta es mejor que nada. A menudo los trabajadores aceptan decisiones que les son adversas cuando tales decisiones tiene una fundamentación legítima, que les es explicada. En el evento de una apelación a una siguiente etapa del proceso, se debe tener a la mano la decisión y las razones por las cuales se obro de esa manera, apropiadamente escritas y archivadas.

5. Seguimiento: El propósito de esta fase de seguimiento es determinar si el choque de intereses ha sido resuelto. El seguimiento revela si el caso ha sido manejado insatisfactoriamente o se ha procesado de manera equivocada, o si se hace necesaria una redefinición del problema, una redeterminación de los hechos, un análisis de los mismos, una solución y por supuesto un seguimiento

SOLUCIÓN

IMPACTO DE LA PERSONALIDAD EN EL PROCESO NEGOCIADOR

Además de comprender los objetivos, necesidades y deseos de la otra parte, todo negociador hábil trata de comprender los rasgos que caracterizan la personalidad de los demás negociadores.

Existen cuatro tipos de personalidad a los que un dirigente se puede enfrentaren una mesa negociadora:

1. El que busca el poder: Se centra en su tarea y en los resultados, busca retos y oportunidades y se puede oponer frontalmente a cualquier idea. Es bueno a ala hora de tomar decisiones.

2. El persuasivo: Extrovertido, sociable, ambicioso y difícil, aunque disfrazado bajo una capa amistosa y afable. Peligroso oponente en una mesa de negociaciones.

3. El trabajador fiable: Sólido, fiable, cómodo en un entorno en un entorno que lo apoye y resistente a cualquier cambio repentino. Su confianza en las decisiones depende de los precedentes inmediatos.

4. El trabajador limitado: Falto de confianza en si mismo, necesita un entorno que lo proteja, indeciso e introvertido. Es muy posible que ceda ante cualquier presión.

BIBLIOGRAFÍA

• http://www.monografias.com/trabajos4/confyneg/confyneg.shtml

• http://www.getec.etsit.upm.es/docencia/gproyectos/rrhh/conflictos.htm

• http://www.monografias.com/trabajos40/manejo-conflictos/manejo-conflictos.shtml

ETAPAS DEL CONFLICTO

1. Conflicto Latente (Conflicto potencial por cambios en la estrategia o estructura)

2. Conflicto Percibido (Toma de conciencia)

3. Conflicto sentido (Personalización del conflicto)

4. Conflicto manifiesto (Pugna entre grupos e individuos)

5. Consecuencias del conflicto (Mal clima laboral o buen clima vía la intervención para la creación de actitudes cooperativas y no competitivas)

Etapa 1: Es la presencia de condiciones problemáticas que favorecen potencialmente la presencia de conflictos, los que aunque aún no existan, se pueden presentar en cualquier momento, estas condiciones pueden ser una mala comunicación o comunicación ineficaz , fallas en la estructura formal de la organización como: claridad en las áreas de responsabilidad, niveles de autoridad, grado de dependencia, etc., y/o variables de personalidad en algún integrante del grupo de trabajo, que pueden resultar molestos para el resto, como: una risa sarcástica, un tono o timbre de voz irritante, una actitud despótica, un carácter demasiado dominante, un temperamento ansioso o colérico, etc.

Etapa 2: En esta etapa se empieza a percibir o a sentir una situación de conflicto. Se percibe un conflicto cuando una o más partes toman conciencia de que existen entre ellas las condiciones que pueden hacer surgir el conflicto. Se siente un conflicto cuando las personas involucran emociones creando ansiedad, tensión, frustración u hostilidad.

Etapa 3: Una o ambas partes toman la decisión de actuar de una manera determinada. Algunos conflictos se agravan porque una de las partes le atribuye a las otras intenciones diferentes a las que en realidad tiene. Generalmente se pueden identificar cinco intenciones para el manejo de conflictos:

Etapa 4: En esta etapa el conflicto se hace visible a través del comportamiento de las partes en oposición, este comportamiento suele incluir declaraciones, acciones y reacciones de las partes en conflicto. Estos comportamientos son ya la materialización de las intenciones de cada parte pero muchas veces difieren de éstas como resultado de los cálculos equivocados de las intenciones de la otra parte, o porque las intenciones originales se desvían al transformarse en comportamientos.

Etapa 5: En esta etapa se dan las consecuencias que resultan de la interacción acción-reacción entre las partes en conflicto. Los resultados pueden ser funcionales si el conflicto en el proceso de las anteriores etapas se manejó bien, resultando como consecuencia un mejoramiento en el desempeño del grupo,

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