Fortalecimiento De Los Sistemas Transversales De Logística Y Control Patrimonial Y Su Aplicativo SIGA.

Fortalecimiento de los Sistemas Transversales de Logística y Control Patrimonial y su Aplicativo SIGA.

Bruno Barletti

I. Sobre los Sistemas Administrativos Transversales.

1. Cuando hablamos del Sistema Integrado de Gestión Administrativa (SIGA), nos referimos a un Aplicativo Informático que atiende básicamente 2 macroprocesos, Logística y Control Patrimonial, que pertenecen a la categoría de los denominados Sistemas Administrativos Transversales (SAT).

En la Nota Nº 1 se presenta una referencia en la Ley Orgánica del Sector Público (LOPE) a estos Sistemas Administrativos Transversales.

2. Por un lado, no debe entenderse un Sistema Administrativo Transversal en la acepción de aplicativo informático , sino más bien como un conjunto de reglas de cada proceso de negocio que permite que cada institución desarrolle sus operaciones administrativas, de acuerdo a las nomas vigentes.

Por otro lado, el concepto de transversal implica que sea de aplicación general a un determinado ámbito de instituciones, en este caso a las que pertenecen a los 3 Niveles de Gobierno (Nacional, Regional y Local). De otro modo tendríamos varios Sistemas para un mismo proceso de negocio o por grupo de instituciones.

1. En general, debemos requerir 2 aspectos fundamentales de estos Sistemas:

• Un alto nivel de Integración. Es decir una articulación de sus procesos en forma consistente y efectiva, asegurando que un registro en un Sistema (basado en documentos formales) signifique su plano reconocimiento por otro Sistema (u otros). Esto no sólo evita el doble registro (simplificación administrativa) sino garantiza calidad de información y capacidad disuasiva.

• Un esquema de Work Flow, bajo el cual una acción dentro de un proceso exige y requiere uno o varias acciones en otros procesos lógicamente relacionados.

2. En buena medida, estos sistemas establecen un marco de operación para las instituciones respecto a la mayor parte de procedimientos administrativos relacionados con:

• La elaboración de su presupuesto

• La ejecución del su presupuesto, sea de gastos corrientes como de inversiones

• El registro de sus operaciones contables;

• Adquirir bienes o contratar servicios;

• Ingresar bienes a su almacén y distribuirlos.

De esta manera, para la Gestión Financiera, los SATs críticos son Presupuesto, Contabilidad, Tesorería y Deuda.

Sin embargo, la buena operación de los otros SATs, especialmente Inversión Pública y Adquisiciones y Contrataciones, Logística (Abastecimientos) y Control Patrimonial contribuyen sustancialmente a una mejor Gestión Financiera.

5. Cada Sistema Administrativo Transversales tiene una institución que ejerce el rol de Rectora, emitiendo normas y supervisando su operación, debiendo además ser responsable de establecer una vinculación sencilla y consistente con los Otros SATs.

La mayor parte de estas “Rectorías” está en el MEF, salvo el caso de Personal, cuyo Rector es SERVIR (PCM).

Es el caso de las Direcciones Nacionales de Presupuesto Pública (DNPP), Tesoro Público (DNTP), Contabilidad Pública (DNCP) y Endeudamiento Público (DNEP) asociados a la Administración Financiera . Asimismo el Organismo Supervisor de las Compras Estatales (OSCE) y la Dirección General de Programación Multianual (DGPM).

6. El Órgano Rector del SAT de Control Patrimonial es la Superintendencia de Bienes nacionales, perteneciente al Ministerio de Vivienda. Podemos señalar que esta institución ejerce una rectoría muy parcial, con una limitada interacción con las instituciones usuarias.

Esto contradice un principio básico de la gestión de las instituciones privadas (no sólo empresas) que es la valoración de los recursos que asignan para inversiones, lo que implica un registro oportuno y de relevamiento al 100% de sus activos fijos.

El registro permite un seguimiento del uso que se está haciendo del activo y también tener implementado el servicio de mantenimiento correspondiente.

Eventualmente es la base para que las empresas puedan gestionar créditos en el sistema financiero. Este poco apego por el registro adecuado de los bienes se agrava con la figura de concentrar el esfuerzo una sola vez al año, con motivo del cierre contable. Asociado a esta situación encontramos que el personal que se asigna a estas tareas resulta ser en muchos casos, un correlato de una suerte de castigo.

7. Respecto al SAT de Logística (denominado también Abastecimientos) no tiene un Rector , lo que consideramos constituye un factor limitativo determinante para una mejor gestión de los procesos ligados a este Sistema, por parte de las instituciones. No es sólo el tema de manejo del Almacén, o la emisión de PECOSAs, sino que el SAT de Logística incluye el subproceso de Programación, que resulta crítico para su contribución al orden y a un mejor proceso de presupuestación.

En el caso de las instituciones públicas, no siempre es posible verificar la aplicación de Buenas Prácticas de gestión logística, proceso critico en el sector privado, porque se trabaja en base al orden y el costo de oportunidad (financiero) de tener recursos inmovilizados.

La gestión logística es clave para empresas dedicadas a la producción de bienes o la prestación de servicios. Una gestión ineficiente conduciría a la quiebra y desaparición del mercado.

Si tomamos en conjunto estos 2 elementos, se confirma una realidad que complica una mejor gestión de las instituciones pública, que es la poca importancia que se le asigna a la gestión de Bienes fungibles y de activos físicos.

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