GESTION DE TALENTO HUMANO

INTRODUCCION:

La tradicional concepción de las personas, como recursos, instrumentos o engranajes de la maquinaria productiva de una empresa, que pueden ser sustituidas en cualquier momento, está siendo reemplazada por la concepción de la persona como talento insustituible de una organización, por cuanto es quien garantiza el éxito empresarial o institucional.

Por tanto, las actividades que desarrollará durante el presente módulo, le permitirán cimentar de manera clara y precisa sus conocimientos acerca de la importancia del talento humano en el desarrollo industrial así como empresarial, así mismo, contribuirán a su adecuada formación, tanto técnica como profesional.

UNIDAD 1. FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL.

1.1 Origen e importancia de la función de Administración de Personal.

De acuerdo a Marx: En el comunismo primitivo había una relación del más fuerte sobre el más débil. En el esclavismo y feudalismo, todo se hacía por la fuerza. En el capitalismo surge formalmente la relación obrero - patronal. (Revolución industrial.)

Se da la relación Medios de producción (a manos de capitalistas) y de la mano de obra (de la gente). La relación de los que tienen los medios de producción y quien tiene la mano de obra da en conjunto un producto, el cual tiene implícita la plusvalía que es la producción extra.

Las condiciones que prevalecían durante la década de 1930, crearon una necesidad de nuevos sistemas organizacionales, así como de nuevas estructuras. Como resultado de esto se desarrolló la función de mantenimiento de personal.

No se puede hablar en forma separada del origen de la Administración de Recursos Humanos, sin mencionar el Derecho Laboral y Administración Científica, así como otras disciplinas. La organización funcional trajo la aparición de especialistas en las áreas de mercado, finanzas, producción, así comenzaron a aparecer los departamentos de relaciones industriales (E.U.A.) como consecuencia de las necesidades de poner en manos expertas esta función. En México, se percibió, que esta función no consistía únicamente en el pago de nóminas y pagos al Seguro Social, sino que día a día se hacían más complicadas y que no bastaba con el “jefe de personal” que pretendía ser amigos de todos.

Los principios de Taylor y Fayol, pusieron las bases de la administración, a través de la coordinación, dirección y, por lo tanto, el mejor empleo de los recursos humanos que intervienen en el trabajo. Así mismo, Taylor viendo la importancia del área, creó las “oficinas de selección”. Puede decirse que la administración de recursos humanos es multidisciplinaria pues requiere el concurso de múltiples fuentes de conocimientos. La importancia se deriva de las funciones laborales o administración de personal, desde los siguientes puntos de vista:

 Ambiente

 Armonía en las relaciones laborales

 Niveles de producción

 Derechos y obligaciones

 Concatenar esfuerzos

 Satisfacer el capital menos el trabajo

 Competencias

 Condiciones de vida

 Servicio.

El propósito de la administración de personal es el mejoramiento de la contribución productiva del personal a la organización, en un marco de acciones éticas y socialmente responsables.

1.1.1. ¿Cuáles son sus orígenes?

No podríamos hablar de forma separada del origen de la administración de recursos humanos, como se le conoce actualmente, sin mencionar el derecho laboral y la administración científica, así como otras disciplinas. Nos referimos al derecho laboral porque al parecer este como una consecuencia de la exigencia de la clase trabajadora, a fin de que se reglamentara el trabajo, se pensó que bastaría aplicar los preceptos legales en forma fría para la obtención de buenos resultados, pero se encontró que las relaciones que se requerían necesitaban estudio, entendimiento y la elaboración de una buena serie de principios para la buena práctica de los mismos, ya que se hablaba de conceptos relativos a sueldos, prestaciones, contrataciones, etc., que necesitaban mas de una mera improvisación.

Así mismo los principios de Taylor y Fayol pusieron las bases de la administración, a través de la coordinación, dirección y, por tanto, del mejor empleo de los recursos humanos que intervienen en el trabajo. El mismo Taylor viendo la importancia del área, creo las oficinas de selección.

La organización funcional trajo la aparición de especialistas en las áreas de mercados, finanzas, producción y en igual forma empezaron a aparecer en Estados Unidos los departamentos de relaciones industriales, como consecuencia de la necesidad de poner en manos de expertos una función tan importante y dejar de improvisar en tal área.

En nuestro país, la llegada de libros extranjeros, en los que se hablaba de este nuevo concepto hizo surgir la inquietud por el mismo. Se percibió al igual que en otras partes, que esta función no consistía solamente en la elaboración de nóminas y pagos al Seguro Social, sino que día a día se hacían mas complicadas y que no bastaba con el jefe de personal que pretendía ser amigo de todos.

Se hacia unir muchísimos conocimientos para poder realizar esta función en forma correcta. Es por ello que se ha incluido como parte fundamental en la carrera de Ingeniero en Administración y Contador, este espacio importantísimo. Puede decirse que la administración de recursos humanos es multidisciplinaria pues requiere el concurso de múltiples fuentes de conocimientos.

1.2.1. QUÉ ES LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL?

Así pues, la administración de recursos humanos (personal) es el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservación del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la organización, en beneficio del individuo, de la propia organización y del país en general.

En virtud de que otros términos se emplean frecuentemente, y para diferenciarlos del concepto anotado en el las líneas anteriores, se anotan a continuación:

Cualquier interacción de dos o más personas constituye una relación humana. Las relaciones no se dan exclusivamente entre los miembros de una organización sino en todas partes: el invitado a una reunión de aniversario entra en relaciones con otros individuos.

En términos de industria, evidentemente decimos a organizaciones bancarias, gubernamentales, educativas, de beneficencia, etc., donde se requieren también los recursos humanos. Además, entre los proveedores y la fábrica y entre esta y sus clientes, también se establecen relaciones.

En las cuestiones laborables se ha reservado por costumbre a los aspectos jurídicos de la administración de recursos humanos; se encuentra frecuentemente asociado a las relaciones colectivas de trabajo como sinónimo de relaciones obrero-patronales.

1.2.2. ¿QUÉ ES LA ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO?

Para ubicar el papel de la Administración del Talento Humano es necesario empezar a recordar algunos conceptos. Así pues, precisa traer a la memoria el concepto de administración general. Aunque existen múltiples definiciones, más o menos concordantes, para que el propósito de este ensayo diremos que es:

“La disciplina que persigue la satisfacción de objetivos organizacionales contando para ello con una estructura y a través del esfuerzo humano coordinado”.

Como fácilmente puede apreciarse, el esfuerzo humano resulta vital para el funcionamiento de cualquier organización; si el elemento humano está dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la organización marchará; en caso contrario, se detendrá. De aquí a que toda organización debe prestar primordial atención a su personal (talento humano).

En la práctica, la administración se efectúa a través del proceso administrativo: planear, organizar, dirigir y controlar.

1.2.3. DEFINICIÓN DE RECURSOS Y TALENTO HUMANO

La organización, para lograr sus objetivos requiere de una serie de recursos, estos son elementos que, administrados correctamente, le permitirán o le facilitarán alcanzar sus objetivos. Existen tres tipos de recursos:

1. RECURSOS MATERIALES: Aquí quedan comprendidos el dinero, las instalaciones físicas, la maquinaria, los muebles, las materias primas, etc.

2. RECURSOS TÉCNICOS: Bajo este rubro se listan los sistemas, procedimientos, organigramas, instructivos, etc.

3. TALENTO HUMANO: No solo el esfuerzo o la actividad humana quedan comprendidos en este grupo, sino también otros factores que dan diversas modalidades a esa actividad: conocimientos, experiencias, motivación, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades, potencialidades, salud, etc.

1.3. CARACTERISTICAS DEL PERSONAL

No pueden ser propiedad de la organización, a diferencia de los otros recursos. Los conocimientos, la experiencia, las habilidades, competencias, etc.; son parte del patrimonio personal.

Las actividades de las personas en las organizaciones son, como se apuntó, voluntarias; pero, no por el hecho de existir un contrato de trabajo, la organización va a contar con el mejor esfuerzo de sus miembros; por lo contrario, solamente contará con él, si perciben que esa actitud va a ser provechosa en alguna forma.

Las experiencias, los conocimientos, las habilidades, etc., intangibles; se manifiestan solamente a través del comportamiento de las personas en las organizaciones. Los miembros de ellas prestan un servicio a cambio de una remuneración económica y afectiva.

Los recursos humanos son escasos; no todo mundo posee las mismas habilidades, conocimientos, etc. Por ejemplo, no cualquier persona es un buen cantante, un buen administrador o un buen matemático.

1.4. RELACIÓN CON OTRAS DISCIPLINAS.

1. INGENIERIA INDUSTRIAL

1. A principios de siglo apareció en los Estados Unidos un movimiento llamado Administración Científica encabezado por F. Taylor y otros ingenieros industriales, los cuales veían como aspecto fundamental en las empresas la búsqueda de la eficiencia. Desarrollaron técnicas sumamente valiosas que aun tienen una gran validez y dejaron abierto el camino para lo que es la moderna administración.

2. Dentro del Estudio de Tiempos, una aportación que podemos mencionar es que divide la tarea en elementos básicos, y se determina el tiempo que se lleva en la ejecución de cada una de ellos.

3. Con el Estudio de Movimientos, no era posible determinar tiempos precisos sin haber analizado cuidadosamente los movimientos inherentes.

4. Con los sistemas de incentivos, consistía en inducir al trabajador a realizar la tarea cargo oficial; para ello, multaba a quien solo rendía debajo de la cuota determinada, y recompensaba a quien la superaba, aunque el sistema no era original, Taylor lo combinó con el Estudio de Tiempos.

5. En la valoración de tareas, Taylor no dedicó gran atención a ésta, pero ésta se hizo necesaria para fijar las tarifas básicas.

6. En las oficinas de selección se constituye el primer intento de lo que ahora es un departamento de personal, ya que Taylor consideró que no era conveniente que los capataces siguieran seleccionando por si solos su propio personal; por ello centralizó en estas oficinas las funciones de reclutamiento y selección. La psicología ha perfeccionado la selección de personal. Cabe a Taylor la creación de este tipo de oficinas.

2. PSICOLOGÍA

La Psicología utiliza métodos científicos para comprender mejor las causas del comportamiento humano; para medir las habilidades y aptitudes, encontrar las causas de motivación, conflicto y frustración, etc. Uno de los pasos en el progreso de esta ciencia fue la formulación de las pruebas de inteligencia de Binet. Al igual que en otras disciplinas, las dos guerras mundiales dieron impulso a la psicología, al ser utilizada en la selección de las fuerzas armadas.

En la actualidad la contribución de la psicología en el área de la administración de recursos humanos es sumamente valiosa en campos tales como:

1. SELECCIÓN DE PERSONAL

2. ENTRENAMIENTO Y CAPACITACION

3. ORIENTACION PROFESIONAL

4. TESTS PSICOLÓGICOS

5. CONCEPTOS Y MODELOS DE ACTITUDES Y MOTIVACIÓN

6. REDUCCIÓN DE CONFLICTOS

7. SOCIOLOGÍA

Se podría definir la sociología como la ciencia que estudia las relaciones recíprocas de grupos y de individuos; por sus innumerables puntos de contacto con la psicología, es común que en muchos aspectos se confundan.

Cuando los principios de esta ciencia son aplicados a hechos concretos del fenómeno social, surgen sus ramas particulares; así, cuando se aplican a la organización, aparecen la sociología de la empresa, la psicología industrial, o la sociología de la administración.

3. ANTROPOLOGÍA

Primordialmente, la referencia a los conceptos de cultura y subcultura permiten entender mejor algunas formas de comportamiento. La antropología es el estudio de las costumbres, los ritos, la tecnología, etc., imperantes en diversos grupos sociales.

4. DERECHO

Básicamente el derecho ha plasmado en sus diferentes ordenamientos los principios que deben regir en las relaciones obrero-patronales. A través de sus disposiciones a hecho necesario el uso de técnicas administrativas; es de esperarse que la actualización sea constante con objeto de que marche paralelamente al desarrollo de la administración.

5. ECONOMIA

La economía puede ser definida como la ciencia de la escasez, de cómo los bienes y servicios que son necesarios se producen y distribuyen y como pueden aprovecharse mejor los recursos para producir esos bienes y servicios. La administración de recursos humanos se ha enriquecido con términos tales como: capital humano, escasez, oferta y demanda, mercado de trabajo. Igualmente, los estudios sobre demanda de mano de obra, impacto de los salarios sobre los procesos productivos, los costos y la inflación; el impacto de la educación en la economía.

6. MATEMÁTICAS

Los modelos de la estadística inferenciál han significado una gran aportación a la toma de decisiones sobre los recursos humanos. Igualmente se han aplicado los modelos de regresión a la curva de salarios y a la valuación de puestos, así como otros procedimientos estadísticos. Otros modelos son: Programación Lineal y Transportación.

1.5. FUNCIONES DE LA ADMINISTRACION DE PERSONAL

A continuación se describirán las siguientes funciones, descritas con su objetivo principal y subfunciones correspondientes a cada una de ellas.

1.5.1. FUNCION DE EMPLEO

Su objetivo principal es lograr que todos los puestos sean cubiertos por personal idóneo, de acuerdo a una planeación de recursos humanos.

Subfunciones:

1. RECLUTAMIENTO.- buscar y atraer solicitantes capaces para cubrir las vacantes que se presenten.

2. SELECCIÓN.- analizar las habilidades y capacidades de los solicitantes a fin de decidir, sobre bases objetivas, cuáles tienen el mayor potencial para el desempeño de un puesto y posibilidades de un desarrollo futuro, tanto personal como de la organización.

3. INDUCCIÓN.- dar toda la información necesaria al nuevo trabajador y realizar todas las actividades pertinentes para lograr su rápida incorporación a los grupos sociales que existan en su medio de trabajo, a fin de lograr una identificación entre el nuevo miembro y la organización y viceversa.

4. INTEGRACIÓN.- asignar a los trabajadores a los puestos en que mejor utilicen sus características. Buscar su desarrollo integral y estar pendiente de aquellos movimientos que le permitan una mejor posición para su desarrollo, el de la organización y el de la colectividad.

5. VENCIMIENTO DE CONTRATOS DE TRABAJO.- llegado el caso de contratos de trabajo, esto deberá hacerse en la forma más conveniente tanto para la organización como para el trabajador, de acuerdo a la ley.

1.5.2. FUNCION DE ADMINISTRACIÓN DE SALARIOS

Lograr que todos los trabajadores sean justa y equitativamente compensados mediante sistemas de remuneración racional del trabajo y de acuerdo al esfuerzo, eficiencia, responsabilidad y condiciones de trabajo a cada puesto.

Subfunciones:

• ASIGNACION DE FUNCIONES.- asignar oficialmente a cada trabajador un puesto clara y precisamente definido en cuanto a sus responsabilidades, obligaciones, operaciones y condiciones de trabajo.

• DETERMINACION DE SALARIOS.- asignar valores monetarios a los puestos, en tal forma que sean justos y equitativos con relación a otras posiciones de la organización y a puestos similares en el mercado de trabajo.

• CALIFICACIÓN DE MÉRITOS.- evaluar, mediante los medios más objetivos, la actuación de cada trabajador ante las obligaciones y responsabilidades de su puesto.

• INCENTIVOS Y PREMIOS.- proveer incentivos monetarios a los sueldos básicos para motivar la iniciativa y el mejor logro de los objetivos.

• CONTROL DE ASISTENCIA.- establecer horarios de trabajo y periodos de ausencia con y sin percepción de sueldo, que sean justo tanto para los empleados como para organización, así como sistemas eficientes que permitan su control.

1.5.3. RELACIONES INTERNAS

Lograr que tanto las relaciones establecidas entre la dirección y el personal, como la satisfacción en el trabajo y las oportunidades de progreso del trabajador, sean desarrolladas y mantenidas, conciliando los intereses de ambas partes.

• COMUNICACIÓN.- proveer los sistemas, medios y clima apropiados para desarrollar ideas e intercambiar información a través de toda la organización.

• CONTRATACIÓN COLECTIVA.- llegar a acuerdos con organizaciones reconocidas oficialmente y legalmente establecidas, que satisfagan en la mejor forma posible los intereses de los trabajadores y de la organización.

• DISCIPLINA.- desarrollar y mantener reglamentos de trabajo efectivos y crear y promover relaciones de trabajo armónicas con el personal.

• MOTIVACIÓN DEL PERSONAL.- desarrollar formas de mejorar las actividades del personal, las condiciones de trabajo, las relaciones obrero-patronales y la calidad de personal.

• DESARROLLO DEL PERSONAL.- brindar oportunidades para el desarrollo integral de los trabajadores, a fin que logren satisfacer todo tipo de necesidades, y para que en lo referente al trabajo puedan ocupar puestos superiores.

• ENTRENAMIENTO.- dar al trabajador las oportunidades para desarrollar su capacidad, a fin de que alcance las normas de rendimiento que se establezcan, así como para lograr que desarrolle todas sus potencialidades, en bien de él mismo y de la organización.

1.5.4. SERVICIOS AL PERSONAL

Satisfacer las necesidades de los trabajadores que laboran en la organización y tratar de ayudarles en problemas relacionados a su seguridad y bienestar profesional.

• ACTIVIDADES RECREATIVAS.- estudiar y resolver las peticiones que hagan los trabajadores sobre programas e/o instalaciones para su esparcimiento.

• SEGURIDAD.- desarrollar y mantener instalaciones y procedimientos para prevenir accidentes de trabajo y enfermedades profesionales.

• PROTECCIÓN Y VIGILANCIA.- tener adecuados métodos preventivos para salvaguardar a la organización, a su personal y sus pertenencias, de robo, fuego y riesgos similares.

1.6. OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL.

Los objetivos de la administración de recursos humanos no sólo reflejan los propósitos e intenciones de la cúpula administrativa, sino que también deben tener en cuenta los desafíos que surgen de la organización, del departamento de personal mismo y de las personas participantes en el proceso. Estos desafíos, que constituyen las bases sobre las que se apoya el presente documento, pueden clasificarse en cuatro áreas fundamentales.

1.6.1. OBJETIVOS CORPORATIVOS:

Es necesario reconocer el hecho fundamental de que la administración de recursos humanos tiene como objetivo básico contribuir al éxito de la empresa o corporación. Incluso en las empresas en que se organiza un departamento formal de recursos humanos para apoyar la labor de la gerencia, cada uno de los supervisores y gerentes continúa siendo responsable del desempeño de los integrantes de sus equipos de trabajo respectivos. La función del departamento consiste en contribuir al éxito de estos supervisores y gerentes. La administración de los recursos humanos no es un fin en sí mismo, es sólo una manera de apoyar la labor de los dirigentes de la organización.

1.6.2. OBJETIVOS FUNCIONALES:

Mantener la contribución del departamento de recursos humanos a un nivel apropiado a las necesidades de la organización es una prioridad absoluta. Cuando la administración del personal no se adecua a las necesidades de la organización, se desperdician recursos de todo tipo. La compañía puede determinar, por ejemplo, el nivel adecuado de equilibrio que debe existir entre el número de integrantes del departamento de recursos humanos y el total del personal a su cargo.

1.6.3. OBJETIVOS SOCIALES:

El departamento de recursos humanos debe responder ética y socialmente a los desafíos que presenta la sociedad en general y reducir al máximo las tensiones o demandas negativas que la sociedad pueda ejercer sobre la organización. Cuando las organizaciones no utilizan sus recursos para el beneficio de la sociedad dentro de un marco ético, pueden verse afectadas por restricciones.

1.6.4. OBJETIVOS PERSONALES:

El departamento de recursos humanos necesita tener presente que cada uno de los integrantes de la organización aspira a lograr ciertas metas personales legítimas. En la medida en que el logro de estas metas contribuya al objetivo común, alcanzar las metas de la organización, el departamento de recursos humanos reconoce que una de sus funciones es apoyar las aspiraciones de quienes componen la empresa. De no ser éste el caso, la productividad de los empleados puede descender o también es factible que aumente la tasa de rotación. Una compañía que se especialice en el tratamiento de maderas tropicales, por ejemplo, puede reconocer que una aspiración legítima de parte de su personal es adquirir conocimientos especializados sobre esta actividad. La negativa de la empresa a capacitar al personal podría conducir a una seria frustración de los objetivos personales de sus integrantes.

1.6.5. ACTIVIDADES PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

OBJETIVOS CORPORATIVOS:

- Cumplir con las obligaciones legales.

- Proporcionar prestaciones.

- Relaciones entre el sindicato y la empresa.

OBJETIVOS FUNCIONALES:

- Planeación de los recursos humanos.

- Relaciones con los empleados.

- Selección.

- Capacitación y desarrollo

- Evaluación

- Ubicación

- Retroalimentación

OBJETIVOS PERSONALES:

- Evaluación

- Ubicación

- Retroalimentación

ACTIVIDADES:

- Capacitación y desarrollo.

- Evaluación

- Ubicación

- Compensación

- Retroalimentación

1.7. IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO

No hay duda de que muchos trabajadores por lo general están insatisfechos con el empleo actual o con el clima organizacional imperante en un momento determinado, y eso se ha convertido en una preocupación para muchos gerentes. Tomando en consideración los cambios que ocurren en la fuerza de trabajo, estos problemas se volverán más importantes con el paso del tiempo.

Todos lo gerentes deben actuar como personas claves en el uso de técnicas y conceptos de administración de personal para mejorar la productividad y el desempeño en el trabajo. Pero aquí nos detenemos para hacernos una pregunta ¿Pueden las técnicas de administración del talento humano impactar realmente en los resultados de una compañía? La respuesta es un “SI” definitivo. En el caso de una organización, la productividad es el problema al que se enfrenta y el personal es una parte decisiva de la solución. Las técnicas de la administración de personal, aplicadas tanto por los departamentos de administración de personal como por los gerentes de línea, ya han tenido un gran impacto en la productividad y el desempeño.

Aun cuando los activos financieros, el equipamiento y la planta son recursos necesarios para la organización, los empleados, el talento humano, tienen una importancia sumamente considerable. El talento humano proporciona la chispa creativa en cualquier organización. La gente se encarga de diseñar y producir los bienes y servicios, de controlar la calidad, de distribuir los productos, de asignar los recursos financieros, y de establecer los objetivos y estrategias para la organización. Sin gente eficiente es imposible que una organización logre sus objetivos. El trabajo del director de talento humano es influir en esta relación entre una organización y sus empleados.

“La dirección del talento humano es una serie de decisiones acerca de la relación de los empleados que influye en la eficacia de éstos y de las organizaciones”. En la actualidad los empleados tienen expectativas diferentes acerca del trabajo que desean desempeñar. Algunos empleados desean colaborar en la dirección de sus puestos de trabajo, y quieren participar en las ganancias financieras obtenidas por su organización. Otros cuentan con tan pocas habilidades de mercadeo que los empresarios deben rediseñar los puestos de trabajo y ofrecer una amplia formación antes de contratar. Así mismo, están cambiando los índices de población y la fuerza laboral.

1.8. DESARROLLO DE UNA FILOSOFÍA PROPIA DE LA ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO

Las acciones de las personas siempre están basadas en sus suposiciones básicas; esto es particularmente cierto en relación con la administración de personal. Las suposiciones básicas con respecto a las personas, pueden ser, si se les puede tener confianza, si les desagrada el trabajo, si pueden ser creativas, por qué actúan cómo lo hacen y la forma en que deben ser tratadas, comprenden una filosofía propia de la administración de personal. Todas las decisiones sobre el personal que se tomen, la gente que se contrate, la capacitación que se les ofrece, las prestaciones que se le proporcionen, reflejan esta filosofía básica.

¿Cómo se desarrolla una filosofía así? En cierta medida, eso es algo que se tiene de antemano. No cabe la menor duda de que una persona trae consigo a su trabajo una filosofía inicial basada en sus experiencias, educación y antecedentes, sin embargo, esta filosofía no está grabada en piedra. Debe evolucionar continuamente en la medida en que la persona acumula nuevos conocimientos y experiencias. Por lo tanto, se procederá a analizar algunos de los factores que influyen en estas filosofías.

4. Influencia de la filosofía de la alta administración.

Uno de los factores que darán forma a la filosofía personal de cada empleado será la de la alta administración de la empresa para la cual trabaje. Aunque la filosofía de la alta administración puede o no ser explícita, generalmente se comunica por medio de sus acciones y se extiende a todos los niveles y áreas en la organización.

5. Influencia de las suposiciones básicas propias acerca del personal.

La filosofía que se tenga sobre la administración del personal, estará influida también por las suposiciones básicas que se hagan sobre las personas. Por ejemplo, Douglas Mc.Gregor distingue entre dos conjuntos de suposiciones que clasificó como:

Teoría X y Teoría Y.

Afirma que las suposiciones de la Teoría X sostienen que:

1. El ser humano promedio tiene un rechazo inherente hacia el trabajo y lo evitará si puede.

2. Debido a esta característica humana de rechazo al trabajo, la mayoría de las personas deben ser obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos a fin de lograr que realicen un esfuerzo adecuado.

3. El ser humano promedio prefiere ser dirigido y desea evitar responsabilidades.

En el otro extremo, las acciones de algunos gerentes reflejan un conjunto de suposiciones de la Teoría Y, las cuales sostienen que:

 El ser humano promedio no rechaza inherentemente el trabajo.

 El control externo y la amenaza de castigos no son los únicos medios para lograr que se realice un esfuerzo hacia los objetivos de la organización.

 Los empleados estarán más motivados al satisfacer sus necesidades de orden superior en cuanto al logro, estima y autorrealización.

 El ser humano promedio aprende, en condiciones apropiadas, no solo a aceptar sino también a buscar responsabilidades.

 La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginación, ingenio y creatividad en la solución de problemas organizacionales están continuamente distribuidas en la población y no al contrario.

1.9. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS.

1.9.1. Determinación de objetivos y políticas:

Objetivos: Estados ideales a donde se propone llegar y hacia donde se encaminan todos los esfuerzos de la organización. Con ello corresponde a la Administración de Recursos Humanos, junto con las relaciones públicas trabajar para la consecución del objetivo social de la organización, o sea las metas, de esta función deberán ser afines y no contraponerse. Facilitar la coordinación de las actividades y controlar las acciones de sus integrantes.

Políticas: guías de acción orientadas sobre la forma de lograr los objetivos marcados. Sirven de limites generales de la autonomía que como un control obligatorio define rígidamente lo que puede hacerse y lo que esta vedado. Ser flexibles estas como los objetivos se basan en suposiciones sobre la Naturaleza Humana.

1.9.2. Determinación del tipo de autoridad y nivel jerárquico:

Tipos de Autoridad: Se considera al encargado de la función como asesor y de la dirección de las dependencias de línea; considerando que el “Administrador de Recursos Humanos” o “Jefe de Personal” (según denominación tradicional) como jefe de línea. Como departamento proveerá servicios especializados a los jefes de línea y a la dirección, pero no tendrá autoridad lineal (excepto en su propio departamento). El administrador de recursos humanos debe asesorar a cada supervisor para que cumplan más adecuadamente con su papel.

AUTORIDAD VERTICAL: Define el grado más alto de la organización hasta los grados menores.

AUTORIDAD LINEAL: Consiste en el derecho y la responsabilidad de dirigir las operaciones de los diferentes departamentos de la empresa, los gerentes de línea deciden las decisiones a tomar en las diferentes operaciones que se llevan a cabo.

AUTORIDAD FUNCIONAL: Consiste en el derecho que se concede al departamento de personal para que adopte decisiones que podrán haber correspondido a los gerentes de línea.

AUTORIDAD STAFF: Consiste en la posibilidad de asesorar a los otros directivos, no pueden tomar decisiones.

Nivel jerárquico: El departamento de administración de recursos humanos tendrá igual jerarquía que los restantes departamentos de operación y de servicio. La jerarquía cumple otra finalidad, conforme se establecen los patrones de autoridad y se determinan los niveles jerárquicos se influencian las posiciones del status social.

1.9.3. Determinación de funciones:

Es crear un medio para lograr las metas personales u organizacionales en una manera mejor de lo que se haría mediante acciones no coordinadas.

Empleo: 1) Reclutamiento, 2) Selección, 3) Inducción, 4) Integración, promoción y transferencia, 5) Vencimiento de contrato de trabajo.

Administración de salarios: 1) Asignación de funciones, 2) Determinación de salarios, 3) Calificación de méritos, 4) Compensación suplementaria, 5) Control de asistencia.

Relaciones internas: 1) Comunicación, 2) Contratación, 3) Disciplina, 4) Motivación de personal, 5) Desarrollo de personal, 6) Entrenamiento.

Servicios al personal: 1) Actividades recreativas, 2) Seguridad, 3) Protección y vigilancia.

1.10. PLANEACIÓN DE PERSONAL

1. Objetivos e importancia

Es el proceso de anticiparse y prever el movimiento de la gente hacia adentro, dentro de y hacia afuera de una organización.

Objetivos e importancia:

Desde un punto de vista conceptual se traduce como el proceso por el cual la administración se asegura de que tiene el personal correcto, que es capaz de terminar aquellas actividades que ayudan a la organización a alcanzar sus objetivos. Entonces, traduce los objetivos de la organización en términos de los trabajadores, que son necesarios para satisfacer esos objetivos.

La planeación de Recursos Humanos se puede condensar en tres pasos:

1) La evaluación de Recursos Humanos actuales

2) Evaluar las necesidades futuras de Recursos Humanos

3) Necesidades futuras de Recursos humanos.

La planeación de personal tiene que estar integrada internamente a los planes para el reclutamiento, selección, colocación, capacitación y evaluación, deben ser desarrollados en forma tal que por ejemplo, los planes de capacitación de la organización reflejen sus planes para reclutar y seleccionar nuevos empleados externamente. Los planes de personal deben estar integrados con el proceso general de planeación de la organización, ya que los planes para incursionar (o no) en nuevos negocios, para construir (o no) nuevas plantas, o para reducir el nivel de actividades, tienen implicaciones importantes en la mano de obra, por ejemplo, en términos de reclutamiento y capacitación.

Los planes de personal se constituyen sobre la base de principios, suposiciones básicas sobre el futuro, y el propósito de proyectar es desarrollar estos principios básicos.

Objetivos e importancia:

 Crear, mantener y desarrollar un contingente de personal con la habilidad y motivación para realizar los objetivos de la organización.

 Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales de aplicación desarrollo y satisfacción plena del personal y alcance de objetivos individuales.

 Alcanzar eficiencia y eficacia con el personal disponible.

1.10.2. Proceso de Planeación:

2. Consulta de los pronósticos y Planes de Desarrollo Organizacional.

Cuando se planean los requerimientos de personal, generalmente se necesitan tres conjuntos de pronósticos; uno para los requerimientos de personal, otro para el suministro de candidatos externos y otro para los candidatos internos disponibles.

B) Determinación de los requerimientos de personal.

Desde un punto de vista práctico, lo más importante es la demanda de su producto o servicio. Por lo tanto, en una empresa de manufactura, lo primero que se proyecta son las ventas. Después se determina el volumen de producción, a demás se debe de considerar algunos otros factores:

La rotación proyectada (como resultado de renuncias o despidos).

La calidad y naturaleza de sus empleados (en relación con lo que se aprecia como las necesidades cambiantes de la organización)

Las decisiones para mejorar la calidad de los productos o servicios, o incursionar en nuevos mercados.

Los cambios tecnológicos y administrativos que produzcan una mayor productividad

Los recursos financieros disponibles para su departamento.

Las técnicas especificas para determinar los requerimientos de personal son: análisis de tendencias, análisis de margen y proyecciones computarizadas.

C) Inventario o característica del personal actual:

Estos inventarios de calificación contendrán información sobre elementos como el historial de desempeño del empleado. En términos conceptuales los podríamos describir como los registros sistemáticos, ya sean manuales o computarizados, que enlistan la educación, carrera o interés de desarrollo, idiomas, habilidades especiales, etc. De los trabajadores, para utilizarse en la proyección de los candidatos internos para promoción.

D) Comparación entre los requerimientos: Cummings soon

E) Planeación de reclutamiento, selección, contratación y capacitación:

Reclutamiento: Proceso de localizar, identificar y captar a solicitantes capaces. Es decir, en qué sitios busca un administrador para reclutar candidatos potenciales. Estos pueden ser búsqueda interna, anuncios, recomendaciones de los empleados, agencias gubernamentales de colocación, agencias privadas de colocaciones, bolsa de trabajo del centro de estudios, servicios de ayuda temporal. A demás la fuente que se utiliza debe reflejar el mercado local de mano de obra, el tipo o nivel de puesto y el tamaño de la organización.

Análisis de tendencia: Estudio de las necesidades anteriores del empleo de una empresa, a lo largo de un período de años para predecir las necesidades futuras.

Análisis de margen: Técnica de proyección para determinar las necesidades futuras de personal, utilizando los márgenes entre el volumen de ventas y el número de empleados requeridos.

Análisis de correlación: Determinación de las relaciones estadísticas dentro dos variables, por ejemplo, niveles de personal y un indicador de actividad económica.

Proyección computarizada: Determinar las necesidades futuras de personal, mediante la proyección de las ventas, volumen de producción y personal requerido por la empresa para mantener este volumen de producción.

Capacitación: Adquisición de conocimiento principal de carácter técnico, científico y administración.

La mayor parte de la capacitación tiene lugar en el trabajo, Esto se puede atribuir a la simplicidad de dichos métodos y hasta costo por lo general bajo.

Sin embargo, la capacitación en él, puede afectar el sitio de trabajo y resultar en un incremento de errores, mientras tiene lugar el aprendizaje. Así mismo, alguna capacitación de habilidades puede ser demasiado compleja como para aprenderla en el trabajo. En tales condiciones, la capacitación debe realizarse fuera del sitio de trabajo.

1.11. PRONÓSTICO DE RECURSOS HUMANOS

“Pronóstico de los Recursos Humanos” se basa en una presunción de las necesidades que tendrá la compañía en un futuro cercano. Este pronóstico se basa en la planificación que a su vez descansa en los objetivos, metas y políticas de la empresa.

El primer paso en cualquier esfuerzo de planeación es obtener una idea de lo que esta ocurriendo en el flujo de personal que entra en la organización, pasa por ella y luego sale.

El pasado no se va a repetir exactamente, pero si la organización tiene una idea de las interrelaciones dinámicas en tales flujos de personal podrá prever mejor sus necesidades futuras, al menos a corto plazo.

Los objetivos que determinan para sí o que se le fijen, cuando menos parcialmente, como parte de los objetivos generales de una compañía son metas que se quieren alcanzar en el futuro cercano; precisan la producción de su departamento, la calidad del trabajo y los gastos permitidos. A menudo también incluyen objetivos en áreas relacionadas con los trabajadores como asistencia al trabajo, rotación de personal y seguridad.

Una vez determinados los objetivos se plantean planes establecidos en base a los mismos objetivos.

Estos planes dependen del seguimiento de un proceso sistemático de planeación, igual al que se siguió para determinar los objetivos.

Se deben considerar seis pasos fundamentales como son los siguientes:

 Elabore un plan maestro. Debe centrarse en su objetivo principal. Por ejemplo, cuando se quiere lograr productos o servicios de mayor calidad, el plan maestro de su departamento debe darle la máxima prioridad.

 Formule planes de apoyo. Estos requiere que piense "cómo" cada una de las actividades de su departamento debe darle la máxima prioridad.

 Coloque números y fechas en todo lo que pueda. Los planes funcionan mejor si los trabajadores saben cuánto o cuándo se les pide. Puesto que los planes son para el futuro.

 Precise las asignaciones. Los planes son para las personas. La responsabilidad de llevar a cabo cada parte de un plan o procedimiento debe asignarse a un individuo en particular.

 Explique el plan a todos los interesados. Los planes deben compartirse. Deben explicarse sus fundamentos y justificarse sus objetivos. Es más probable que cooperen los empleados que conocen el porqué de los planes.

 Revise sus planes con regularidad. Las circunstancias y las restricciones cambian. Así pues, revise sus planes con periodicidad para ver si deben modificarse.

De los criterios extractados de los textos de análisis se desprende que en la planificación entonces debe cumplirse lo siguiente:

- Definición de objetivos

- Planteamiento de Metas

- Plan maestro que incluye planes de apoyo, asignación de recursos.

- Explicación de Plan a los interesados.

- Un control y Evaluación del Proceso.

- Retroalimentación de todo el sistema con la finalidad de hacerlo perfectible.

1.12. INVENTARIO DE PERSONAL

La Administración de Personal tiene muchas dificultades en razón de que el recurso humano es un elemento individualizado con sus propias condiciones, destrezas, formación, religión, creencias, etc., por ello hay que tratarlo técnicamente.

Los inventarios de recursos humanos y destrezas ayudan a dar respuesta, desde las más amplias relacionadas con la planeación hasta las que tienen que ver con colocaciones inmediatas. Para las primeras, hay que conocer el perfil general de la fuerza de trabajo actual, para las segundas se necesita información específica y detallada sobre individuos.

Los perfiles son un "sistema de alarma" oportuna que indica a la gerencia a determinar la escasez como los excedentes de personal en determinados puntos. Es necesario tener en cuenta el lapso relativamente largo que se requiere para que los individuos recorran el sistema hasta llegar a puestos gerenciales o técnicos de cierta responsabilidad; por lo tanto, la acción selectiva habrá de tomarse años o meses antes de que se presente la necesidad real.

Una buena capacidad de pronóstico unida al uso de modelos de flujo como el que acabamos de describir puede advertirle a la gerencia de la inminencia de escasez o excedentes de personal. Con base en tales advertencias, la gerencia podrá tomar medidas para solucionar los problemas antes de que se tornen graves y perjudiciales para la empresa.

El inventario de personal humano tiene como fin estimar y ponderar el valor que supone para la empresa su actual potencial humano.

De no hacer este análisis, será difícil, si no imposible, vincular y unir el personal a la empresa, formar equipos, establecer primas y estructuras de salarios, sin hacer lo que se tiene, o por lo menos ignorando sus posibilidades ocultas y su fuerza futura. Los departamentos de personal que prescindan de estas estimaciones, supervaloran al recién llegado, desanimando a sus propios colaboradores, al dejar a un lado a quienes están tan capacitados o más que los de fuera para realizar actividad; que sitúa en elevado nivel a una determinada industria.

Constantemente en el departamento de personal se están planteando problemas de ascensos, traslados, y propuestas de mejoras para el personal, etc.

Estos problemas proceden de jefes mal informados, agobiados por las dificultades del momento e influidos por las más diversas impresiones o apreciaciones, carentes, por consiguiente de lógica y objetividad.

Sólo una labor de conjunto permite la identificación de los individuos que merecen pasar a desempeñar puestos de mayor calificación por responsabilidad, seleccionadas las personas según sus cualidades, se pueden destacar las más capacitadas para adaptarse a los puestos vacantes o, por el contrario tener una panorámica bien matizada, que señale los puntos que servirán de pauta a un eficaz programa de formación.

Con las consideraciones anteriores se debe realizar un inventario lo más real posible para compararlo con la fuerza de trabajo existente en el medio y las posibilidades que tiene actualmente la empresa con su recurso humano.

Este inventario permite eliminar las sorpresas gerenciales cuando falta uno u otro recurso humano especialmente cuando no se encuentra en el medio.

El inventario proporciona posibilidad de formar grupos, establecer salarios, organizar el Manual de Funciones, proponer la rotación del personal, definir los ascensos y traslados y en definitiva administrar los Recursos Humanos de la empresa.

Queda claro no se administran los hombres que trabajan en la organización sino el conjunto que se denomina Recursos Humanos, no se debe olvidar que este inventario también ayuda a proponer los sistemas de capacitación interna.

1.13. Evaluación del desempeño humano

En el mundo en que vivimos evaluamos en todo momento el desempeño de las cosas y personas que nos rodean. Queremos saber hasta dónde llega el volumen del equipo de sonido que compramos, qué velocidad alcanza nuestro automóvil en la carretera, cómo reaccionan nuestros amigos ante las situaciones difíciles, cómo va el rendimiento de los ahorros frente a otras inversiones, cómo va el portafolios de acciones en la bolsa, cómo marcha nuestra empresa, cómo se comporta nuestra novia en momentos difíciles, etc. la evaluación riel desempeño’ e un hecho cotidiano en nuestra vida, así como en las organizaciones.

Las prácticas de evaluación del desempeño no son nuevas. Desde el momento en que una persona emplea a otra, el trabajo de ésta última pasa a ser evaluado en términos de costo y beneficio. Tampoco son recientes los sistemas formales de evaluación del desempeño. En la Edad Media la Compañía de Jesús, fundada por san Ignacio de Loyola, utilizaba un sistema combinado de informes y notas de las actividades y del potencial de cada uno de los jesuitas que predicaban la religión en todo el mundo, en una época en que la única forma de transporte y comunicación era la navegación a vela. El sistema se basaba en auto clasificaciones hechas por los miembros de la orden, informes de cada supervisor acerca de las actividades de sus subordinados e informes especiales hechos por cualquier jesuita que creyese tener informaciones acerca de su propio desempeño o del de sus compañeros, a las cuales un superior quizá no tenía acceso por un medio diferente. Muchos años después, en 1842, el Servicio Público Federal de los Estados Unidos implantó un sistema de informes anuales para evaluar el desempeño de los funcionarios; en 1880 el ejército estadounidense adoptó el mismo sistema. En 1918 General Motors desarrolló un sistema de evaluación para sus ejecutivos. No obstante, sólo después de la Segunda Guerra Mundial comenzaron a popularizarse en las empresas los sistemas de evaluación del desempeño, aunque la preocupación se orientaba exclusivamente hacia la eficiencia de la máquina para aumentar la productividad de la empresa. A comienzos del siglo XX la escuela de administración científica inició el fuerte impulso de la teoría administrativa, con el afán de aprovechar la capacidad óptima de la máquina, situando la par el trabajo del hombre y calculando con bastante precisión el rendimiento potencial, el ritmo de operación, la necesidad de lubricación, el consumo de energía y el tipo de ambiente necesario para el funcionamiento. El énfasis puesto en los equipos y el consiguiente enfoque mecanicista de la administración no resolvieron el problema del aumento de la eficiencia de la organización. El hombre, considerado apenas como un “operador de botones”, era visto como un objeto moldeable a los intereses de la organización y fácilmente manipulable, puesto que se creía que estaba motivado únicamente por intereses salariales y económicos. Con el paso del tiempo las organizaciones lograron resolver problemas relacionados con la primera variable, la máquina, pero no los de la segunda variable, el hombre. La eficiencia de las organizaciones estaba aún por conseguir.

El enfoque se invirtió a partir de la escuela de las relaciones humanas, pues la preocupación principal de los administradores pasó a ser el hombre. Las nuevas teorías administrativas se plantearon los mismos interrogantes que tenían que ver con la máquina, pero ahora relacionados con el hombre: ¿Cómo conocer y medir las potencialidades del hombre? ¿Cómo lograr que aplique totalmente ese potencial? ¿Cuál es la fuerza fundamental que impulsa sus energías a la acción? Frente a tales interrogantes surgió una infinidad de respuestas que ocasionaron la aparición de técnicas administrativas capaces de crear condiciones para un efectivo mejoramiento del desempeño humano dentro de la organización, y una gran cantidad de teorías sobre la motivación para trabajar. La serie de teorías administrativas y organizacionales surgidas con posterioridad tuvieron un impacto fuerte y definitivo: la importancia del ser humano en las organizaciones y su papel dinamizador de los demás recursos organizacionales. Pero este papel no podría dejarse al azar. Era necesario que no sólo se planeara e implementara el desempeño humano, sino también que se evaluara y orientara hacia determinados objetivos comunes.

1.13.1. EN QUÉ CONSISTE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

No estamos interesados en el desempeño general, sino en el desempeño del cargo, en el comportamiento de rol del ocupante del cargo. El desempeño del cargo es situacional en extremo, varía de persona a persona y depende de innumerables factores condicionantes que influyen poderosamente. El valor de las recompensas y la percepción de que las recompensas dependen del esfuerzo determinan el volumen de esfuerzo individual que la persona está dispuesta a realizar: una perfecta relación de costo-beneficio. A su vez, el esfuerzo individual depende de las habilidades y capacidades de la persona y de su percepción del papel que desempeñará. De este modo, el desempeño del cargo está en función de todas estas variables que lo condicionan con fuerza.

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