Gestion Directiva

2. LA CULTURA INSTITUCIONAL:

LA GESTIÓN DIRECTIVA Y LAS CULTURAS PROFESIONALES

2.1 La gestión directiva y las culturas institucionales.

Las instituciones han estado instaladas en una concepción enraizada en un paradigma clásico, en el cual la racionalidad organizacional se orienta por una concepción simplificada del mundo y su búsqueda a respuestas únicas ante situaciones problemáticas. Desde el momento en el que las instituciones y el contexto comienzan a ser entendidos y explicados desde la vía de sistemas dinámicos, podemos que ver la visión positivista requiere de la incorporación de otras miradas a lo institucional.

Actualmente se asume que la tarea fundamental en el rediseño de las organizaciones escolares es revisar la disociación existente entre lo específicamente pedagógico y lo genéricamente organizacional. Esto supone visualizar que la palanca de las transformaciones educativas radica en una gestión integrada de la institución educativa estratégica. Sólo una profunda transformación de la forma de trabajo en la gestión escolar permitirá situar al sistema educativo en óptimas condiciones de avanzar hacia los objetivos estratégicos que lo están desafiando: calidad, equidad, pertinencia del currículo y profesionalización de las acciones educacionales.

En este escenario es clave el rol de los equipos directivos en la conformación de las culturas institucionales. Es justamente esta cultura institucional, con todos sus componentes, la que lleva a mirar la realidad de un modo significativo. La cultura de una institución implica un universo de significados compartidos que construye y constituye una comunidad determinada. Para los miembros de una institución o comunidad, la así llamada “cultura institucional” no constituye algo conscientemente visible o socialmente construido, es más bien percibida y considerada como la manera “natural” de abordar diversas situaciones, por lo tanto incuestionable. La cultura institucional es un proceso dinámico, en constante construcción con su escenario de acuerdos, desacuerdos, negociaciones y luchas por el poder. Mirar la cultura institucional, es encontrar la historia de la institución, la cual se refleja en estos modos de habitarla.

Son justamente los modos de habitar una institución lo que debería ser conocido por todos los miembros, ya que actúan como “hitos” que permiten que cada uno sepa dónde está y que se espera de él. Estos modos habituales son los indicadores que permiten saber si uno está en la misma ruta que los demás miembros de la institución. En un mundo de incertidumbres, esta cultura institucional y sus señales tangibles, brindan un cierto grado de certeza, suponen un terreno menos inseguro.

Los directivos de una institución educativa necesitan saber como enfrentarán los escenarios imprevisibles. La cultura o lo “modos de habitar la institución” , ayuda a reducir la incertidumbre que toda complejidad puede producir, pero naturalmente, no puede evitarla en su totalidad. Esta cultura compartida provee de estrategias y procedimientos, para hacer frente a las situaciones críticas en la institución.

Desde función directiva se requiere desarrollar competencias para poder participar de esta cultura institucional y poder intervenir para preparar culturas profesionalizantes, otorgando direccionalidad a las acciones de los miembros, a partir de un sistema de principios y valores. Estas competencias, en los directivos, son consideradas como un conjunto estructurado y dinámico de conocimientos, habilidades, actitudes y valores que intervienen en el desempeño responsable y efectivo que se realizan en contextos específicos.

Las competencias axiológicas. Se refiere a los códigos éticos que constituyen un conjunto de normas, principios y valores que definen la actuación del directivo en la institución. Se expresan en acciones que tienen como eje central el vehiculizar todo aquello que fortalezca la calidad, responda a las demandas provenientes de la gestión institucional. El directivo debe armonizar afirmando su tarea desde el desarrollo común tendiente al cambio y la mejora.

Las competencias cognitivas. Aluden a la habilidad para definir y dar respuestas a problemas complejos en contexto, implica disponer de habilidades para conocer, elaborar juicios, interpretar, tomar decisiones para una acción fundada en una perspectiva ética. La comprensión ocupa un lugar central y es condición imprescindible para vincularla con hechos, sujetos, contextos, tareas. Estos aspectos y su interpretación son centrales, puesto que los problemas singulares son relativos a determinados sujetos y contextos.

El directivo es competente si supera el estereotipo, la rutina, la neutralidad objetiva y actúa con flexibilidad. De este modo será percibido como un sujeto sobre el cual los hechos operan, no como sujeto ajeno al contexto.

Las competencias cognitivas apelan a marcos teóricos y metodológicos para interpretar la dinámica organizacional de las escuelas. Entendidas como marcos sociales para la intervención en sus dinámicas. Se requiere contar con competencias para interpretar y explicar conceptos de manera efectiva para que circule por la comunidad adecuadamente. La información requiere ser apropiada y usada por otros. Argumentar, comprender en profundidad, establecer relaciones, cuestionar, definir problemas relevar información e interpretarla, evaluar, expresan los procesos que requiere cotidianamente el directivos al desarrollar su función. Requiere competencias complejas para analizar y evaluar las instituciones de manera competente y eficaz.

Las competencias científicas académicas. Refieren al contenido vertebrador de la tarea del directivo y las habilidades para integrar la teoría y la indagación en la práctica. En función de ello se producirá el asesoramiento en general, elaborar, implementar y evaluar el Proyecto Institucional. Se requiere disponer de habilidad para fortalecer y dinamizar intervenciones y programas de asesoramiento y orientación a diversos actores, en función de problemáticas particulares, así como desarrollar comportamientos únicos, singular y específico en el desempeño de su tarea.

Las competencias sociales interpersonales. Se vinculan con perspectivas relacionales en el asesoramiento a la gestión. Estas relaciones interpersonales estarán caracterizadas por dinámicas micropolíticas que se expresan en los disensos, las competitividades, las confrontaciones, las tensiones. Llegar a consensos, acuerdos y sostener procesos de negociación requiere competencias específicas, por lo tanto deberá demostrar habilidades interpersonales para crear y mantener situaciones de intercambio abiertas, respetuosas y flexibles.

Las competencias personales. Se relacionan con la satisfacción en la concreción de la tarea, y con la autorealización y estima personal. Se requiere apertura, flexibilidad, creatividad, implicación, disposición y sentido de la responsabilidad, sensibilidad social e intercultural, y ser consciente de las propias capacidades y limitaciones. Configura una importante competencia la habilidad para usar el lenguaje apropiado a situaciones e interlocutores modalizando su discurso para comunicarse efectivamente con distintos actores de la comunidad educativa. Demostrar empatía, respeto y relación respetuosa para con los demás, es otra competencia a lograr. La renovación de acción y la iniciativa para trabajar en proyectos de calidad, elaborados con profesionalidad y argumentos académicos sólidos. Esta competencia posibilita la autonomía personal y profesional.

Esta caracterización de las competencias profesionales son necesarias de reconocer hoy para un ejercicio más adecuado del rol al momento de sostener las culturas institucionales profesionales y profesionalizantes.

2.2 Las Culturas Institucionales.

En el desarrollo de la función directiva las culturas organizacionales son claves para pensar los procesos de intervención orientados a la innovación y al cambio. Por lo que, reconocer la construcción social del concepto “cultura” es altamente valioso para poder caracterizar la cultura escolar y repensar las mejores condiciones para el sostenimiento de culturas profesionales cohesionadas y profesionalmente colaborativas.

En este sentido, para Julián López Yañez la relevancia que ha experimentado el concepto de cultura en las ciencias sociales durante los últimos 30 años (Alvesson, 1990; Cuche, 1999) hace difícil y ambiguo su manejo. Basta considerar, por ejemplo, que la cultura ha sido señalada como responsable tanto de lo mejor de las organizaciones (creación de vínculos, herramienta de cohesión, de proyección hacia nuevas visiones y metas) como de lo peor (instrumento al servicio de las tradiciones y del orden establecido, barrera de las innovaciones, ideología impuesta a los nuevos miembros) (cfr. Bauman, 2002: 26) Para equilibrar ambos polos bien valen las palabras de Morin: “la cultura, como todo dispositivo informativo/generativo, permite mantener la complejidad singular de una sociedad (...) es decir, garantiza la invarianza de esta complejidad (...) Pero al mismo tiempo, es aquello que puede integrar lo nuevo, la invención, y transformarlo en adquisición invariante” (Morin, 1995: 125).

Las culturas desde el enfoque funcionalista

Desde el campo de estudio de las organizaciones empiezan a quedar lejos los enfoques funcionalistas que veían a la cultura como un mecanismo que tiende indefectiblemente a la cohesión social, algo así como el pegamento que mantiene unidas las piezas de la maquinaria social. Desde estas perspectivas, la cultura era la variable a manipular por los líderes de la organización para

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