Proyecto De Gestión Directiva

UNIVERSIDAD NACIONAL DE CORDOBA

Facultad de Filosofía y Humanidades

Cátedra de Planeamiento de la Educación

Proyecto de Gestión Institucional “Entramando Acuerdos... La gestión como espacio de construcción pedagógica.”

 Profesora Nora Lamfri

 Alumnas Lucía López

Carolina Moyano

Claudia Villagra

 Año 2012

PROYECTO

ENTRAMANDO ACUERDOS

“La Gestión como espacio de construcción pedagógica”

Responsables:

La conducción y coordinación del proyecto estará a cargo del asesor pedagógico.

Identificación del problema y marco institucional

Colegio: José Mármol

Barrio: Los Plátanos

La institución esta ubicada en calle Los Plátanos 1346, Barrio Los Plátanos. Es de carácter público y cuenta con una trayectoria de 55 años. Fue creada el 24 de mayo de 1957 y en un principio funciono en el espacio físico de un tranvía (sin uso) para los hijos de los quinteros de la zona.

Actualmente la matrícula de la escuela es de 554 alumnos, con 22 secciones de grado (el turno tarde posee un quinto grado más que la mañana) y 28 alumnos con NEE, de los cuales 23 poseen maestra integradora.

Con respecto al personal, el establecimiento cuenta con equipo directivo integrado por Directora y dos Vice directoras, veinticinco docentes, algunos de ellos con formación universitaria inherente a la educación (pertenecientes al turno mañana), una bibliotecaria (docente en tarea pasiva) y personal auxiliar (un portero y gente de empresas privadas). Del personal docente el ochenta por ciento son titulares con varios años de antigüedad, sobre todo en el turno tarde. Un dato no menor evidenciado en las entrevistas refiere que ha habido poco movimiento de docentes titulares en cuanto a cambio de turno, si de los suplentes.

Respecto al personal directivo, la directora llega a esta institución en el año 2004 como vicedirectora concursada para el turno mañana, ese año, la directora presente se jubila y asciende ella al cargo. Al inicio del año siguiente, se presenta una directora designada por concurso y vuelve nuevamente al lugar de vicedirectora, posteriormente, en el 2006, la directora asciende a inspectora de zona en un departamento del interior provincial y por ser su cargo designado por concurso asciende al puesto de directora interina en el cual ha permanecido hasta el momento.

Posee además un hijo con parálisis cerebral, que asiste a 6º grado en el turno mañana en esta institución, el cual recibe rehabilitación durante la tarde, por lo cual ella explicita que tiene un permiso especial de la supervisora zonal y regional para llevar a su hijo diariamente en el turno tarde a esa instancia, permaneciendo en la escuela desde las 7.30hs a las 14hs.

Se observa que su relación comunicativa con las docentes del turno mañana es más fluida que con el turno tarde, dada que su trayectoria y actual permanencia en la institución se ha desarrollado siempre en ese turno.

La comunicación formal que establece con todo el personal docente, se realiza mediante libro de actas y circulares. En el caso del turno tarde, la comunicación directa (cara a cara) se desarrolla a través un miembro del equipo directivo, dada la ausencia del mismo.

En cuanto a las vicedirectoras, existe una en cada turno ascendidas por antigüedad, que fueron colegas de las docentes y desempeñan sus funciones, en el turno donde prácticamente han desarrollado su trayectoria en la escuela.

Por lo mencionado anteriormente, se evidencia que al ser una vicedirectora colega durante mucho tiempo en el mismo turno y sin rotaciones entre ellas, el rol se halle desfortalecido por deslegitimación de su función por parte de las colegas docentes, evidenciándose una relación de tipo horizontal, mas que jerárquica. Ya que en nuestro análisis de actores (steackholders) y entrevistas realizadas a los docentes se observa un nivel de interés y de poder alto por parte de los maestros, sobre todo aquellos de mayor antigüedad institucional pertenecientes casi todos ellos al turno tarde, quienes al margen del equipo formal de gestión influyen contundentemente en las varias decisiones relevantes, tales como participación en talleres, flexibilizaciones de espacios y tiempos escolares e institucionales entre otras.

En relación a las funciones que desempeñan cada uno de los actores institucionales, observamos mediante las entrevistas, que el equipo directivo tiene el mayor poder de decisión y pueden avalar o no, por ejemplo, la implementación de un proyecto propuesto por un docente, o bien la demanda de padres o alumnos y el uso de los recursos materiales-edilicios-económicos para diversas actividades; mientras que los docentes inciden en el éxito o fracaso de las propuestas ya que en general llevan a cabo la puesta en marcha de las mismas. Están mas cerca a otros miembros de la comunidad como alumnos y padres recibiendo las demandas de estos y objetivando las necesidades inherentes a la tarea pedagógica. Cabe aclarar que el poder de acuerdo al liderazgo que ejercen en el establecimiento, es diferente pero no menor al del equipo directivo, sobre todo en los docentes con más de veinte años en la institución.

En función de estos datos obtenidos mediante registro de observaciones y entrevistas con los docentes y equipo directivo, observamos que hay una relación directa distinta entre directivo y turnos, siendo ésta, mas personal entre docentes y director en el turno mañana, manifestándose un desdibujamiento de las responsabilidades de todos los actores del turno tarde. Como así también observamos un contraste entre los proyectos institucionales puestos en marcha entre ambos turnos, los cuales se aplican con menor intensidad en el turno tarde.

Evidenciamos también que los resultados de aprendizajes obtenidos por los alumnos son diferentes entre los turnos escolares, habiendo mayor índice de fracaso escolar (entre el 20% de alumnos en riesgo satisfactorio y no satisfactorio) y estudiantes repitientes (el 5%) en el turno tarde.

Por todo lo mencionado anteriormente, evidenciamos e identificamos el siguiente

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