Gestion corporativa de recursos humanos

EVOLUCIÓN DEL MODELO DE COMPETENCIAS A LO LARGO DE LOS AÑOS

Identificando el nuevo Modelo: La investigación permitió identificar 6 dominios (competencias)

Profesional de RH

1. Arquitecto de estrategia: Sostiene la agilidad estratégica e involucrar a los clientes
2. Ejecutor operativo: Implementa políticas de trabajo e impulsa la tecnología de RH
3. Guía de cultura y cambio: Define la cultura, facilita el cambio y desarrollar y personaliza la cultura
4. Gestor de talento/Diseñador organizacional: Asegura el talento de hoy y de mañana, desarrolla el talento, diseña la organización, fomenta la comunicación y diseña sistemas de compensaciones
5. Aliado del negocio: Interpreta el contexto social, sirve a la cadena de valor, articula la propuesta de valor y aprovecha la tecnología de negocio
6. Activista creíble: Logra resultados con integridad, comparte información, construye relaciones de confianza y gestiona los RH con actitud

LAS COMPETENCIAS DE RH. RH de afuera hacia adentro

Objetivos

• Pensar: En los desafíos que enfrenta la profesión de los RH, en cómo los profesionales de RH pueden dominar las competencias necesarias para agregar valor, y en los resultados del estudio global de competencia de RH
• Actuar: Preparar planes de mejora para su departamento, función o equipo, o para uno
• Divertirse: Participar en conversaciones constructivas para generar en equipo avances en RH

Contexto y tendencias

• Social: Cambio del estilo de vida (familia, urbanización, religión, bienestar)
• Técnica: Ritmo de cambio; acceso a la información y las relaciones
• Económica: Mercados globales y competencia; estancamientos y ciclos económicos
• Política: Agitación política; cambios regulatorios
• Ambiental: Responsabilidad social; generar reputación
• Demográfica: Fuerza laboral cambiante (edad, educación, global, expectativas)

RH crea valor para los participantes clave/Stakeholders clave

1. Inversionistas: Rendimiento financiero. Intangibles. Riesgo
2. Comunidades/reguladores: Valor reputacional (Responsabilidad social, supervisión regulatoria, conciencia cultural)
3. Socios (por ejemplo: tecnología): Valor de colaboración (Asociaciones, tercerización)
4. Gerente de línea: Valor estratégico (Diseñar la estrategia, generar tracción en la organización)
5. Empleados: Valor del empleado/Productividad (Competencia, compromiso, contribución)
6. Clientes: Porción de clientes (Clientes objetivos, cercanía con el cliente)

Las tendencias en el ámbito externo presentan desafíos/demandas en competencias aparentemente paradójicos

• Externas/internas: RH debe entender y anticipar las tendencias externas y expectativas de los participantes, y alinear las capacidades y acciones internas
• Negocios/Personas: RH debe concentrarse en los desempeños del negocio y en la mejora del capital humano
• Individual/Organización: RH debe apuntar a la habilidad individual y a las capacidades de la organización
• Evento/Sustentabilidad: RH debe alinear y coordinar las actividades -a veces aisladas- (mediante un programa de capacitación, comunicación, dotación del personal, o compensación) para generar soluciones sustentables e integradas
• Pasado/Futuro: RH debe respetar la cultural organizacional y el negocio y trabajar para diseñar un futuro con más valor
• Administrativa/Estratégica: RH debe velar x los procesos administrativos cotidianos y las prácticas estratégicas de largo plazo

Ronda de competencias de RH

(Capacidades organizacionales)[pic 1]

Gestor de talento/Diseñador organizacional + Guía de cultura y cambio + Arquitecto de estrategia[pic 2]

Gente                                                (Sistemas y procesos)                                            Negocio

Ejecutor operativo + Aliado del negocio

(Relaciones interpersonales)

Activista creíble

= PROFESIONAL DE RH

(Contexto)

1. Agente estratégico: Interpreta el contexto global, decodifica las expectativas del cliente y co-elabora una agenda estratégica

(Organización)

1. Desarrollador de capacidades: Capitaliza la capacidad de la organización, alinea estrategia, cultura, prácticas y conducta y crea un ámbito laboral significativo
2. Promotor del cambio: Inicia el cambio y sostiene el cambio
3. Innovador e integrador de RH: Optimiza el capital humano mediante la planificación y la analítica de la fuerza laboral, desarrolla el talento, estructura la organización y sus práctica de comunicación, impulsa el rendimiento y desarrolla la marca de liderazgo
4. Proponente de tecnología: Mejora la utilidad de las operaciones de RH, conecta a la gente mediante la tecnología y aprovecha las herramientas en medios sociales

(Individual)

1. Activista creíble: Gana confianza a través de lo resultados, influye y se relaciona con los demás, mejora a través de la autoconciencia y estructura la profesión de RH

La eficiencia del Departamento de RH

• Las funciones de los Departamentos de RH deben operar como un negocio dentro de otro
• Para ser un departamento de RH eficiente se requiere que el departamento de RH tenga una reputación en cuanto a: Manejar empleados de manera eficaz; Contar con una clara estrategia y cultura de RH que se ajuste a los resultados del negocio; Operar con una estructura de RH que tenga funciones y responsabilidades claras; Hacer un seguimiento de los resultados de RH mediante una rendición de cuentas
• Los departamentos de RH que operan eficientemente tienen un impacto positivo en el negocio

(Ulrich) “MUCHOS PROFESIONALES NECESITAN APRENDER CÓMO CONTRIBUIR ESTRATÉGICAMENTE AL NEGOCIO, CÓMO LEER UN BUSINESS PLAN Y TRADUCIRLO EN ACCIONES”

En “The HR Value Proposition”, Ulrich explica cómo debe cambiar el rol del Director de RH para convertirse en un protagonista activo de la cadena de creación de valor de la organización, una cadena en la que deben integrarse empleados, procesos, departamentos y clientes.  “The HR Value Proposition”: Posibilita que las áreas de RH avancen significativamente, centrándose en:

• Cómo agregar valor a los empleados, asegurando su competencia y compromiso; a los directivos de línea, ayudando en la ejecución de la estrategia; a los clientes, creando relaciones más productivas/customer share; y a los inversores creando intangibles
• Cómo crear prácticas de RH que generan valor, estrategias de RH que transforman las necesidades del negocio en resultados, organizaciones de RH que realizan TR transaccional y transformacional y profesionales de RH que tienen competencias necesarias y hacen bien su trabajo

Los dtos. de RH poseen suficiente conocimiento del negocio como para dar soporte a los objetivos corporativos. Trucos para cerrar las brechas actuales: Se piensa sobre el mundo como un “20-20-60”. 20% de los Departamentos y profesionales de RH posee el conocimiento del negocio, otro 20% no lo tiene y probablemente no lo va a poseer, y un 60% lo puede obtener con formación y desarrollo. Los profesionales de RH pueden obtener conocimiento del negocio estudiando (leyendo y yendo a cursos), observando (compartiendo tiempo con directivos de línea y expertos financieros) y mediante la práctica (formando parte de equipos de negocio)

En qué medida los 4 roles son válidos hoy o debieran cambiar: El employee champion lo convertimos en 2 roles. Por un lado, RH atiende a las preocupaciones de los empleados en el día a día (adalid de los empleados). Por otro lado, RH se preocupa de preparar a los empleados de hoy para las demandas del negocio de mañana (desarrollador del capital humano). El experto administrativo cambió al experto funcional porque además de hacer las tareas de una forma administrativamente más rápida, debe tener un conocimiento funcional profundo para aplicar las mejores prácticas. El partner estratégico y el agente del cambio se fusionaron en un sólo rol, p/la facilitación del negocio. El líder de RH para todos los niveles de la organización, que proporciona los resultados en la forma adecuada

...