Hablan Los Gurus

Hablan los Gurus

A la conquista del liderazgo del mercado

Un Guru para el decenio de los 80 Michael Porter

Porter llego a la conclusión de que los expertos Gurus en estrategias del momento proponían muy pocas o ninguna técnica analítica que permitieran obtener respuestas satisfactorias a los directivos. Pone en duda una de las técnicas mas populares de análisis competitivo, la matriz de crecimiento y participación de mercado.

Matriz BCG.

Años 60, Era atractiva, simple, cuantitativa, tenia colorido y lo mas importante consiguió que la estrategia dejara de basarse únicamente en conjeturas e intuiciones.

Para utilizar dicha matriz todo lo que había que hacer era proyectar sus unidades de negocio en dos dimensiones: tasa de crecimiento de la industria y participación de mercado relativa. Una vez representadas estas unidades se podía decidir fácilmente como asignar los recursos escasos.

Estrellas: Tenia una elevada participación de mercado en mercados en crecimiento, Necesitaban liquidez para seguir creciendo, posición competitiva muy fuerte.

Vacas lecheras: Posición muy competitiva , con una participación en el mercado muy alta. . Se podrían ordeñar y sacarle dinero. Para poder ayudar a otras unidades de negocios.

Interrogantes: necesitaban grandes cantidades de dinero, luchan por ganar participación en el mercado.

Perros: perdían dinero. Eran empresas con participación de mercado bajas en mercados de escasos crecimiento.

Una vez que se sabia que se tenia una estrella, una vaca lechera, un interrogante o un perro, se sabia exactamente lo que había que hacer. Se sabia que unidades debían obtener financiamiento, de cuales se podía sacar dinero y cuales se tenían que abandonar.

Las vacas y los perros se estrellan

Esta matriz según porte era deficiente en varios aspectos.

1) Para utilizar el modelo había que definir el mercado correctamente, el modelo no proporciona los instrumentos para realizar dicho análisis.

2) El modelo suponía que la participación de mercado era un buen indicador de liquidez generada y que el crecimiento a su vez era un buen indicador de las necesidades de liquidez. Ninguno de estaos era un indicador lo suficientemente bueno. Los beneficios y los flujos de caja dependían de otros muchos factores.

3) Era que la matriz de crecimiento y participación de mercado por si misma no resultaba muy útil para definir la estrategia de determinadas empresas en particular.

La estrategia competitiva de Michael Porter (Tres conceptos fundamentales)

Se habla de estrategia, competitividad y liderazgo tanto en los años 80 como a principios de los 90.

Porter habla de cinco fuerzas competitivas básicas y la comprensión de ellas para poder desarrollar una estrategia y asegurarse una ventaja competitiva. Todo el análisis relativo alas fuentes de ventajas competitivas tenia que realizarse no a nivel global de toda la compañía sino a nivel de cada una de las actividades que lleva a cabo una empresa a la hora de diseñar, producir, realizar marketing, la entrega o apoyo de su producto. Se podría decir que cada empresa tiene una cadena de actividades que aportan valor a sus clientes y que es solo mediante el análisis minucioso y profundo de esta cadena que una compañía podrá encontrar fuentes de las ventajas competitivas sostenibles.

Las fuerzas competitivas básicas son: Determinan el grado de competencia en una industria (sector). La amenaza de la entrada de nuevas empresas (barreras de entradas, economías de escala, diferenciación del producto, necesidad de capital, los costos vinculados a los cambios, acceso a los canales d distribución, políticas de gobierno, acceso a los canales de distribución). El poder negociador de los competidores. El poder negociador de los proveedores. La amenaza de productos o servicios sustitutos y La rivalidad existente entre los distintos competidores del sector.

Las estrategias Competitivas Genéricas son: Liderazgo absoluto en costos. Diferenciación y Especialización.

El peligro de quedar atrapado al medio: De no elegir alguna de las tres anteriores estrategias las empresas no tendrían ninguna estrategia para defenderse y quedarían atrapadas al medió, una empresa de este tipo no tendría participación en el mercado, ni capacidad de inversión ni decisión para poder competir en costos. Perdería clientes de gran volumen, que quiere precios bajos, y perdería clientes de márgenes elevados que quieren productos y servicios únicos. tendría pocos beneficios, una cultura poco definida, un sistema de motivación pobre.

La cadena de valor: La autentica ventaja en costo y diferenciación se deben buscar en la cadena de actividades que una empresa realiza para poder otorgar valor a sus clientes. Porter identifico 5 actividades primarias y 4 actividades secundarias, que constituyen la cadena de valor de todas las empresas.

Las cinco actividades primarias son: Logística de entrada, Operaciones, Logística de salida, Marketing y ventas y Servicio.

Las cuatro actividades secundarias son: Compras, Desarrollo de tecnología, gestión de RR.HH. Y Infraestructura de la empresa.

Porter se estrella: La finalidad del análisis de porter era acabar con las intuiciones acerca del futuro y poner orden en el mundo empresarial. El decía que si todas las compañías planificaran diligentemente entonces la competencia seria estable y todas las empresas lideres en costos, diferenciadoras especializadas estarían seguras. Pero esto no funciono.

Muchas compañías japonesas y norteamericanas hicieron lo que porter definió como imposible, consiguieron se lideres en costos y diferenciadoras al mismo tiempo y quedaron estancadas al medio. Pero estas compañías no solo sobrevivieron sino que además prosperaron.

El problema escribió Mintzberg, es que la planificación estratégica no es lo mismo que el pensamiento estratégico. La planificación decía Mintzberg siempre a tenido que ver con el análisis, con la descomposición de un objetivo o serie de propósitos en pasos, formalizando aquellos pasos de manera que puedan ser implementados casi automáticamente.

Las falacias de la planificación estratégica escribió Mintzberg tenia tres vertientes.

1) los planificadores estratégicos asumían que el mundo no cambiaria, en los muchos meses que tardarían en desarrollar su plan y que se mantendría en la línea mientras este era implementado. El mundo dista mucho de ser tan adaptable.

2) Los planificadores asumían que se podía desprender y trabajar con información numérica pura sin tan siquiera involucrarse en primera persona en la sucia tarea de la implementación. , la información numérica lleva mucho tiempo conseguirla, y por lo tanto cuando llega a manos de los planificadores ya es obsoleta.

3) La planificación estratégica, tenia la engañosa presunción de que se podía y debía formalizar el desarrollo de una estrategia. Los planificadores suponían que su plan debía seguir una secuencia racional y ordenada desde el análisis hasta la acción consiguiente.

A principios de los 90 los directivos de las empresas norteamericanas estaban fascinados por otros temas como la reducción de tamaño de las empresas (downsizing), la reestructuración y la reingeniería. El corto plazo y la solución rápida estaba de moda. Hacia mediados del decenio la reducción de tamaño y la reingeniería empezaban a caer, se volvía a hablar de crecimiento.

Hamel y Parlad compiten por el futuro

Decían que la autentica diferencia era que los aspirantes habían triunfado porque habían conseguido crear nuevas formas de ventaja competitiva y porque habían modificado completamente toda la reglamentación relativa a los contratos laborales. Los directivos de estas nuevas compañías emergentes eran mucho mas previsores que los directivos tradicionales. Se imaginaban productos, servicios e incluso sectores industriales enteros que no existían y luego los creaban.

La batalla por el liderazgo intelectual: Decían que el truco estaba en establecer una seria de previsiones acerca del futuro y a partir de ahí responder a las tres preguntas siguientes.

1) Que beneficios se tendrá qué ofrecer al consumidor dentro de 5,10 o 15 años.

2) Que nuevas competencias(preparación y tecnología) debiéramos tener para ofrecer dichos beneficios.

3) Como tendremos que replantear la relación con los consumidores en los próximos años.

Hay dos puntos fundamentales el primero, los directivos deben saber cuales son las competencias esénciales de sus compañías y desarrollarlas. El segundo, los directivos deben centrarse en las posibilidades subyacentes que rodean a todos sus productos y servicios y no limitarse únicamente a esos productos y servicios.

Concentrarse en las competencias esenciales: Los directivos debiten empezar a pensar en la compañía como un conjunto de competencias esenciales, es decir aptitudes y tecnologías que permiten que la compañía proporcione algún beneficio a sus clientes, muchas veces lo que impide que las compañías puedan imaginar el futuro y describir nuevas áreas de competencia no es el desconocimiento del futuro, sino el hecho de que los directivos tienden a mirar al futuro desde el prisma de los mercados ya existentes. Ampliar la visión del negocio. Cuando uno concibe una compañía como una cartera de competencias se abre un nuevo abanico de posibilidades. Competencias esenciales: Es un conjunto de habilidades y tecnologías que permiten que una empresa aporte determinado beneficio a sus

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