Hablan Los Gurus

Hablan los Gurus

A la conquista del liderazgo del mercado

Un Guru para el decenio de los 80 Michael Porter

Porter llego a la conclusión de que los expertos Gurus en estrategias del momento proponían muy pocas o ninguna técnica analítica que permitieran obtener respuestas satisfactorias a los directivos. Pone en duda una de las técnicas mas populares de análisis competitivo, la matriz de crecimiento y participación de mercado.

Matriz BCG.

Años 60, Era atractiva, simple, cuantitativa, tenia colorido y lo mas importante consiguió que la estrategia dejara de basarse únicamente en conjeturas e intuiciones.

Para utilizar dicha matriz todo lo que había que hacer era proyectar sus unidades de negocio en dos dimensiones: tasa de crecimiento de la industria y participación de mercado relativa. Una vez representadas estas unidades se podía decidir fácilmente como asignar los recursos escasos.

Estrellas: Tenia una elevada participación de mercado en mercados en crecimiento, Necesitaban liquidez para seguir creciendo, posición competitiva muy fuerte.

Vacas lecheras: Posición muy competitiva , con una participación en el mercado muy alta. . Se podrían ordeñar y sacarle dinero. Para poder ayudar a otras unidades de negocios.

Interrogantes: necesitaban grandes cantidades de dinero, luchan por ganar participación en el mercado.

Perros: perdían dinero. Eran empresas con participación de mercado bajas en mercados de escasos crecimiento.

Una vez que se sabia que se tenia una estrella, una vaca lechera, un interrogante o un perro, se sabia exactamente lo que había que hacer. Se sabia que unidades debían obtener financiamiento, de cuales se podía sacar dinero y cuales se tenían que abandonar.

Las vacas y los perros se estrellan

Esta matriz según porte era deficiente en varios aspectos.

1) Para utilizar el modelo había que definir el mercado correctamente, el modelo no proporciona los instrumentos para realizar dicho análisis.

2) El modelo suponía que la participación de mercado era un buen indicador de liquidez generada y que el crecimiento a su vez era un buen indicador de las necesidades de liquidez. Ninguno de estaos era un indicador lo suficientemente bueno. Los beneficios y los flujos de caja dependían de otros muchos factores.

3) Era que la matriz de crecimiento y participación de mercado por si misma no resultaba muy útil para definir la estrategia de determinadas empresas en particular.

La estrategia competitiva de Michael Porter (Tres conceptos fundamentales)

Se habla de estrategia, competitividad y liderazgo tanto en los años 80 como a principios de los 90.

Porter habla de cinco fuerzas competitivas básicas y la comprensión de ellas para poder desarrollar una estrategia y asegurarse una ventaja competitiva. Todo el análisis relativo alas fuentes de ventajas competitivas tenia que realizarse no a nivel global de toda la compañía sino a nivel de cada una de las actividades que lleva a cabo una empresa a la hora de diseñar, producir, realizar marketing, la entrega o apoyo de su producto. Se podría decir que cada empresa tiene una cadena de actividades que aportan valor a sus clientes y que es solo mediante el análisis minucioso y profundo de esta cadena que una compañía podrá encontrar fuentes de las ventajas competitivas sostenibles.

Las fuerzas competitivas básicas son: Determinan el grado de competencia en una industria (sector). La amenaza de la entrada de nuevas empresas (barreras de entradas, economías de escala, diferenciación del producto, necesidad de capital, los costos vinculados a los cambios, acceso a los canales d distribución, políticas de gobierno, acceso a los canales de distribución). El poder negociador de los competidores. El poder negociador de los proveedores. La amenaza de productos o servicios sustitutos y La rivalidad existente entre los distintos competidores del sector.

Las estrategias Competitivas Genéricas son: Liderazgo absoluto en costos. Diferenciación y Especialización.

El peligro de quedar atrapado al medio: De no elegir alguna de las tres anteriores estrategias las empresas no tendrían ninguna estrategia para defenderse y quedarían atrapadas al medió, una empresa de este tipo no tendría participación en el mercado, ni capacidad de inversión ni decisión para poder competir en costos. Perdería clientes de gran volumen, que quiere precios bajos, y perdería clientes de márgenes elevados que quieren productos y servicios únicos. tendría pocos beneficios, una cultura poco definida, un sistema de motivación pobre.

La cadena de valor: La autentica ventaja en costo y diferenciación se deben buscar en la cadena de actividades que una empresa realiza para poder otorgar valor a sus clientes. Porter identifico 5 actividades primarias y 4 actividades secundarias, que constituyen la cadena de valor de todas las empresas.

Las cinco actividades primarias son: Logística de entrada, Operaciones, Logística de salida, Marketing y ventas y Servicio.

Las cuatro actividades secundarias son: Compras, Desarrollo de tecnología, gestión de RR.HH. Y Infraestructura de la empresa.

Porter se estrella: La finalidad del análisis de porter era acabar con las intuiciones acerca del futuro y poner orden en el mundo empresarial. El decía que si todas las compañías planificaran diligentemente entonces la competencia seria estable y todas las empresas lideres en costos, diferenciadoras especializadas estarían seguras. Pero esto no funciono.

Muchas compañías japonesas y norteamericanas hicieron lo que porter definió como imposible, consiguieron se lideres en costos y diferenciadoras al mismo tiempo y quedaron estancadas al medio. Pero estas compañías no solo sobrevivieron sino que además prosperaron.

El problema escribió Mintzberg, es que la planificación estratégica no es lo mismo que el pensamiento estratégico. La planificación decía Mintzberg siempre a tenido que ver con el análisis, con la descomposición de un objetivo o serie de propósitos en pasos, formalizando aquellos pasos de manera que puedan ser implementados casi automáticamente.

Las falacias de la planificación estratégica escribió Mintzberg tenia tres vertientes.

1) los planificadores

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