IMPLEMENTACIÓN DE INCENTIVOS SALARIALES

IMPLEMENTACIÓN DE INCENTIVOS SALARIALES

PRERREQUISITOS

La mayoría de las compañías que aplican planes de incentivos favorecen su continuación y creen que sus planes:

1) incrementan la tasa de producción

2) disminuyen sus costos unitarios globales

3) reducen los costos de supervisión

4) suscitan mayores ingresos para los empleados

Antes de implementar un programa de incentivos salariales, la administración debe estudiar su planta para estar segura de que está lista para aplicar el plan de incentivos. Al inicio, debe introducirse una política de estandarización de métodos para lograr una medición del trabajo válida. Si diferentes operarios siguen patrones distintos cuando realizan su trabajo, y si la secuencia de elementos no está estandarizada, la organización no está lista para instalar incentivos salariales. Los programas de trabajo deben crear un conjunto de órdenes pendientes para cada operario con el fin de minimizar las posibilidades de que se queden sin trabajo. Esto implica que se dispone de inventarios de materiales adecuados y que las máquinas y herramientas tienen el mantenimiento apropiado. Además, las tasas base establecidas deben ser justas y proporcionar suficiente tolerancia entre los tipos de trabajo, para reconocer los puestos que demandan mayores aptitudes, esfuerzo y responsabilidad. De preferencia, la administración debe establecer las tasas base mediante un programa razonable de evaluación del trabajo. Por último, es imprescindible que se desarrollen estándares de desempeño justos antes de implantar el plan de incentivos. Las tasas nunca deben establecerse sólo con base en juicios subjetivos o los registros históricos de desempeño. Para asegurarse de que las tasas sean las correctas, debe usarse alguna forma de medición del trabajo como estudio de tiempos, sistemas de tiempos predetermina-dos, datos de estándares, fórmulas o muestreo del trabajo. Una vez cumplidos estos prerrequisitos y cuando la administración esté convencida por completó del pago de incentivos, la compañía está en posición de diseñar el sistema.

DISEÑO

Para tener éxito, un plan de incentivos debe ser justo para la compañía y para sus operarios. El plan debe dar a éstos la oportunidad de ganar entre 20 y 35% más que la tasa base. Después, debe ser sencillo. Entre más sencillo sea, más fácil será que todas las partes lo entiendan, y su comprensión mejora la oportunidad de aprobación. Es más fácil entender los planes de incentivos individuales, y éstos funcionan mejor si se puede medir la producción de cada empleado. El plan debe garantizar la tasa horaria básica establecida por la evaluación del trabajo, la cual debe significar un buen nivel de vida comparable al de los salarios que prevalecen en el área para cada trabajo en cuestión. Debe existir un rango de tasas para cada trabajo relacionado con el desempeño global, el cual comprende la calidad, la confiabilidad, la seguridad y la puntualidad así como la producción. Para desempeños mayores que el estándar, la compensación de los operarios debe estar proporción directa con la producción, con lo que se descarta cualquier restricción sobre ésta. Para ayudar a los empleados a asociar el esfuerzo con compensación, los recibos de pago deben mostrar con claridad los ingresos normales y los ingresos logrados por incentivos. También es recomendable indicar, en forma separada, la eficiencia del operario en el periodo de pago anterior. Estas cantidades se calculan como la razón de las horas estándar producidas durante el periodo entre las horas trabajadas en ese periodo.

ADMINISTRACIÓN

Una vez que el plan ha sido instalado, la administración debe aceptar la responsabilidad de mantener-lo. Además, tiene que ejercer su derecho a cambiar los estándares cuando cambian los métodos o los equipos. Los empleados deben tener la garantía de que podrán presentar sus sugerencias y, antes de hacer cambios, deben probarse las modificaciones incluidas en sus peticiones. Se debe evitar hacer concesiones respecto a los estándares o el resultado será el fracaso del plan. La administración debe hacer que todos los empleados estén conscientes de cómo funciona el plan y de cualquier cambio que se le introduzca. Una técnica que se usa con frecuencia es distribuirá todos los empleados un manual de “instrucciones de operación” en el cual se especifican tanto las políticas de la compañía relativas al plan como los detalles del trabajo, con ejemplos. El manual debe explicar ampliamente la base de la clasificación de tareas, los estándares de tiempo, el procedimiento de calificación del desempeño, las holguras y el procedimiento de quejas. También tiene que describirla técnica de manejo de situaciones no usuales. Por último, debe presentar los objetivos de la organización y el papel de cada empleado para el logro de esos objetivos. A continuación debe establecerse un clima motivacional adecuado para acompañar el plan formal de incentivos. Primero, el estilo administrativo debe hacer hincapié en el papel de apoyo en vez del papel directivo, donde el supervisor debe ayudar a los trabajadores de la mejor manera posible. Segundo, las metas realistas de la compañía deben establecerse con claridad y separarse en me-tas de divisiones, departamentos, centros de trabajo y metas individuales. Deben otorgar importancia tanto a la calidad como a la cantidad, así como a la confiabilidad y a cualquier otra característica esencial para el éxito del negocio. Tercero, debe haber retroalimentación regular para todos los empleados acerca de los resultados de sus esfuerzos y el efecto de éstos sobre las metas establecidas. Cuarto, cada situación de trabajo debe diseñarse de manera que los operarios estén en posición de controlar en un alto grado las asignaciones que reciben. El sentido de responsabilidad es una fuente importante de motivación, como lo es el reconocimiento de los logros. En el capítulo 18 se presentan más detalles sobre las teorías y enfoques de la motivación.

La administración debe realizar un esfuerzo continuo para lograr una mayor participación de los empleados en el plan de incentivos. Cuando sólo una parte de la planta tiene estándares, no habrá armonía entre el personal de operación debido a las diferencias significativas entre los ingresos que cada uno lleva a su casa. Sin embargo, generalmente el trabajo no debe estar en el plan de incentivos a menos que

1. Se

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