La comprensión de los enfoques modernos de la calidad

ADEMINISTRACION DE LA CALIDAD

Origen

La calidad, en el sentido de cumplir con todos los requisitos—normas, indicadores de un producto bien hecho—, fue desarrollada originalmente por Federico Taylor, al establecer los estándares en los procesos de producción y sus operaciones. Después, Frank Gilbreth destacó la importancia de las estadísticas en la administración de los procesos para la mejora continua de la calidad.

La propuesta original taylorista dejó fuera los aspectos humanos del trabajador y su participación en la mejora de los procesos; tampoco tomó en cuenta al usuario o cliente de los productos y servicios generados. Sin embargo, los modelos estadísticos de la calidad para controlar los procesos y los artículos terminados se perfeccionaron en Estados Unidos, y, en este sentido, los estadounidenses fueron líderes mundiales en la calidad, hasta después de la Segunda Guerra Mundial. En ese entonces, los japoneses requirieron asistencia técnica para mejorar la calidad de sus productos. Por esto, el general Douglas MacArthur, comandante de las fuerzas del Pacífico y responsable de la reconstrucción de Japón, solicitó el apoyo de expertos estadounidenses para asesorar a los japoneses en este tema. Entre ellos destacaron W. Edwards Deming y Joseph Juran.

Muchas de las ideas de los especialistas en calidad que no se pudieron aplicar en Estados Unidos fueron adoptadas por los japoneses, quienes en pocos años les quitaron el liderazgo a los estadounidenses en muchos productos.

Enfoque estadounidense

W. Edwards Deming y la administración de la calidad

W. Edwards Deming es un autor clave para entender los planteamientos modernos de la calidad como elemento básico del trabajo del administrador y de la empresa. Deming dice que "la calidad debe dirigirse a las necesidades del consumidor, tanto presentes como futuras", y añade que la calidad se determina por las interrelaciones entre los siguientes factores:

1. Producto (cumplimiento de normas)

2. El usuario y cómo usa el producto, cómo lo instala y qué espera de él

3. Servicio durante el uso (garantía, refacciones e instrucción al cliente)

Producto Según Deming, la calidad del producto es clave y debe cumplir las especificaciones preestablecidas; sin embargo, la satisfacción del cliente es fundamental.

Usuario De acuerdo con Deming, hay que estudiar las necesidades del cliente, cómo usa e instala el producto y/o servicio para rediseñarlo, periódicamente, de acuerdo con sus necesidades.

Servicio Deming dice que se requiere conocer las necesidades "futuras" del usuario; es decir, qué demandará el comprador de un artículo al usarlo para darle el servicio de repuestos y mantenimiento. Si el fabricante no proporciona las refacciones y servicios de posventa, el producto, aunque esté bien hecho, no tendrá calidad.

Deming difundió el ciclo de la calidad que lleva su nombre: ciclo Deming.

El ciclo Deming consiste en procurar la mejora continua del producto y su uso, lo que requiere diseñar un modelo con normas de calidad (planear, plan, 1), fabricarlo o reproducirlo (hacer, 2), registrar estadísticamente el cumplimiento o incumplimiento de la calidad en términos de satisfacción del usuario (verificar, 3) y analizar, 4), las causas de insatisfacción y propuestas de mejora, y en su caso utilizarlas para corregir el producto y/o servicio

Hélice de calidad

Deming dice que el ciclo en realidad es una espiral continua que sigue los siguientes pasos:

1. Diseño del producto.

2. Fabricarlo, ensayarlo en la línea de producción y en el laboratorio.

3. Ponerlo en el mercado.

4. Ensayarlo en la posventa; descubrir qué piensa el usuario de él y por qué no lo compra el no usuario,2 y qué propuestas de mejora hace el cliente.

Los 14 principios de la calidad

Deming propone 14 principios para la mejora continua:

1. Crear, en todos los miembros de la empresa, la conciencia de la mejora continua. La dirección debe mostrar constantemente su compromiso con esta declaración.

2. Adoptar la nueva filosofía de la calidad en la alta dirección y todos los sectores de la empresa como parte de una cultura organizacional.

3. Redefinir la misión de los supervisores y su autoridad para mejorar los procesos.

4. Fin a la práctica de adjudicar las compras sólo sobre la base del precio. Sostiene que "el precio no tiene ningún significado sin una medida de la calidad que se compra", y agrega que el objeto de un trato estrecho con los proveedores es conseguir un costo total bajo, más que un bajo precio de compra. Deming convoca a las organizaciones a. avanzar hacia un proveedor único para cada insumo, tanto como sea posible, en una relación de largo plazo basada en la lealtad y la confianza.

5. Mejorar constantemente los procesos de producción y de servicios. En una empresa, toda actividad, tarea y operación forma parte del proceso, y sólo al comprender la función de cada una de ellas en la estrategia de servicio al cliente o usuario se podrá optimar el producto. Siempre es posible mejorar el proceso. Aun los altamente automatizados brindan oportunidades de mejora.

6. Instituir la capacitación (para el desarrollo de habilidades y cambio de actitudes). Tanto trabajadores como administradores deben estar preparados para identificar problemas y oportunidades de mejoramiento. La meta es capacitar a los trabajadores para el uso del control estadístico.

7. Enseñar e instituir el liderazgo para la mejora continua. Se necesita un nuevo liderazgo: de director de hombres a director de equipos; de policías a entrenadores. Se requiere que el jefe o coordinador sea un facilitador de procesos.

8. Expulsar el temor. Crear confianza y un clima para la innovación. La gente debe sentir seguridad respecto de lo que hace. Debe existir una cultura que aproveche los errores, que no los oculte por temor a las represalias, que comprenda que el error es también una oportunidad.

9. Optimizar los esfuerzos de los equipos de trabajo derribando las barreras entre los departamentos. El personal de investigación, diseño, ventas y producción debe trabajar en equipo para resolver los problemas de producción y de uso del producto, con un espíritu de servicio.

10. Eliminar los lemas y exhortaciones a la fuerza de trabajo. Una vez implantada la cultura de la calidad, las exhortaciones sobran.

11. Las cuotas de producción, aunque son la base de la programación, la comercialización y la generación de presupuestos de ingresos y egresos, pueden ser trampas en tanto una búsqueda de mayor producción sin cuidar la calidad lleva a la empresa al fracaso, pues venderá más de lo que puede producir.

12. El verdadero orgullo es contribuir a producir con calidad y estar consciente de su participación en el proceso productivo, por muy pequeño que sea. "El orgullo da involucramiento y sensibilidad, elementos básicos para incrementar la productividad y competitividad en la empresa."

13. Fomentar el auto mejoramiento y la calidad de vida. No se debe tener miedo a preparar a la gente, pues, al mejorarla mediante la capacitación, su desempeño se incrementa.

14. Emprender acciones para lograr la transformación. Un programa de mejora de la calidad se debe establecer y sostener con una estructura interna que facilite el proceso de mejora continua. Los programas de mejora continua son indispensables si quiere subsistir

Joseph M. Juran

Juran define la calidad como "adecuación al uso". Considera que los principales aspectos de la calidad son:

1. Técnicos. Relativamente fáciles de cumplir.

2. Humanos. Hoy día, los más difíciles de cumplir.

Juran señala que los problemas específicos de la calidad se deben más que nada a la mala dirección, no tanto a la operación. Dice programa de calidad debe tener:

1. Educación (capacitación) masiva y continua.

2. Programas permanentes de mejora.

3. Liderazgo participativo para la mejora continúa.

Defensor del control estadístico del proceso (CEP), Juran propone 10 pasos para perfeccionar la calidad:

1. Crear conciencia de la necesidad de mejoramiento.

2. Determinar metas de mejora.

3. Organizarse en comités y equipos para lograr estas metas.

4. Capacitar.

5. Desarrollar proyectos pata resolver problemas.

6. Reportar los problemas sin ocultar los errores.

7. Dar reconocimiento.

8. Comunicar los resultados.

9. Mantener consistencia en los registros.

10. Mantener la mejora en todos los sistemas, subsistemas y procesos de la compañía.

La trilogía de la calidad

Se conoce por trilogía de la calidad al diagrama de Juran que muestra, en un ingenioso gráfico de control, los costos de mala calidad (A), pérdidas crónicas habituales que llegan a considerarse "normales" (B) con las que se fija un "estándar" de mala calidad (C). En el mismo diagrama, Deming establece como oportunidades de mejora la disminución de las pérdidas crónicas; cuando la empresa logra reducirlas y establece un nuevo patrón de mejora de calidad le denomina a esto lecciones aprendidas

Costo de la mala calidad

Juran acuña el concepto de costo de la no calidad o de la mala calidad para indicar que cuando una empresa continuamente tiene que rehacer sus productos por defectos, el costo es inmenso, pues detiene el flujo del proceso, se paga doble o triple la mano de obra con implicaciones a costos indirectos, como rentas de planta, de maquinaria, etc.; además, señala que

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