Logistica De Abastecimiento

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LOGÍSTICA DE PRODUCCIÓN

ABASTECIMIENTO

Todo sistema productivo, para asegurarse su funcionamiento, necesita obtener del exterior

una serie de insumos y materiales a partir de los cuales se realizarán los procesos de

transformación. La función de abastecimiento es la encargada de suministrar estos recursos y

adquiere una importancia fundamental en el desempeño de una organización, condicionando

los costos productivos y la capacidad de respuesta al consumidor.

Dado que los materiales representan un porcentaje elevado del costo de los artículos finales

en casi todo tipo de manufactura, no es de extrañar la relevancia que ha tenido y tiene en la

actualidad la gestión de aprovisionamiento. Es éste uno de los motivos por los cuales la

administración de la cadena de abastecimiento se ha convertido en un arma competitiva clave

para las empresas.

La administración del flujo de entrada de materiales tiene además una influencia directa en

las actividades una firma; por ejemplo, los retrasos en la solicitud de pedidos o en la entrega

de los proveedores afectan la continuidad del flujo de bienes y servicios, aumentando no sólo

los costos por tiempos improductivos, sino también los plazos de entrega a los clientes.

Asimismo, si no se cumplen las especificaciones requeridas de cantidades, dimensiones y/o

calidad de las compras solicitadas, se incurrirá en mayores costos por devoluciones,

reprocesos o desperdicios, repercutiendo negativamente en el precio final del artículo y en

nivel de servicio al cliente. De la misma forma, el mantener altos niveles de inventarios

implica soportar altos costos de mantenimiento, incurrir en costos de oportunidad y asumir

riesgos de roturas, robos u obsolescencia.

La gestión de aprovisionamiento es un área muy poco atendida en muchas organizaciones y

por lo tanto presenta un gran potencial de mejora. Muchas compañías que han comprendido

el valor estratégico del abastecimiento no sólo han reestructurado esta función, sino que han

comenzado a replantearse las formas tradicionales de las compras y su relación con los

proveedores, dando lugar a una visión más integradora de la cadena de abastecimiento. A

través del establecimiento de relaciones de colaboración entre sus distintos actores,

implementando mejoras conjuntas, y redefiniendo roles a lo largo de la cadena, estas

empresas han podido generar un valor superior y posicionarse de manera más competitiva en

los mercados.

En las siguientes páginas se expondrán algunos de los tópicos más importantes que hacen a la

gestión de abastecimiento, y se tratará de manera particular los cambios en las relaciones

cliente - proveedor como forma de respuesta a la dinámica del contexto actual. Por último, se

verá de qué forma la tecnología de la información hace posible estos cambios y cuáles son

los resultados en relación a la competitividad de la supply chain y en cuanto al nivel de

servicio al cliente.

I. ESTRATEGIAS DE ABASTECIMIENTO

Debido a que los costos, la calidad y la velocidad de respuesta al cliente quedan fuertemente

condicionados por los costos, calidad y tiempos de entrega de los bienes adquiridos, es

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necesario establecer una estrategia para realizar los aprovisionamientos de una manera efectiva

(eficaz y eficientemente).

Para ello es necesario identificar, en primer término, qué bienes y servicios serán adquiridos

en el exterior de la empresa y cuáles serán provistos internamente. De esto se desprende que

las posibles estrategias de abastecimiento pueden resumirse en las siguientes:

— INTEGRACIÓN VERTICAL

ß Parcial, aguas arriba o aguas abajo de la cadena de suministros

ß Total

— ADQUISICIÓN A PROVEEDORES

ß Compras tradicionales

ß Subcontratación, tercerización o outsourcing

ß Regímenes de integración:

- Cuasi integración vertical, partnership, alianzas estratégicas, redes keiretsu.1

Cada una de estas estrategias pueden ser utilizadas por cualquier organización, dependiendo

de la etapa de vida en que se ésta se halle, de las condiciones del mercado en el que se

establezca y del tipo de producto que fabrique o servicio que preste, entre otros aspectos.

Así, las decisiones de “hacer o comprar” no sólo se toman en el momento de constituir una

empresa, sino a lo largo de todo su accionar, de acuerdo a las diferentes circunstancias por las

que ésta atraviese. Por ejemplo, una empresa puede decidir contratar a un tercero para la

fabricación de parte de su producción sólo en épocas de alta demanda, mientras que otra

empresa puede decidirse por la fabricación externa de su producción en forma continua, con

el objeto de utilizar su capacidad en otro tipo de bienes que brinden mayor margen de

utilidad, y sin dejar de atender su mercado de origen.

La dinámica de selección entre las diferentes estrategias alternativas permite ir configurando

cadenas de abastecimiento que pueden determinar el éxito, las ganancias y el poder de las

organizaciones.2

I. 1. INTEGRACIÓN VERTICAL

Este término se relaciona con la propiedad y el control de los procesos productivos hacia

atrás o hacia adelante en la cadena de abastecimiento. Así, la integración vertical hacia las

fuentes de aprovisionamiento se refiere a la habilidad de una empresa de producir

internamente las materias primas, materiales e insumos que podría adquirir a terceros,

mientras que la integración vertical hacia el mercado o integración de avance3 s e

1 Asociaciones de diferente magnitud y tenor entre cliente-proveedor. Se comentan en páginas posteriores.

2 Para un desarrollo del tema, ver “Estrategias de alta velocidad para el diseño de cadenas de abastecimiento”

en www.ope20156/unlu.edu.ar -Elda Monterroso, Febrero 2001-.

3 En este apartado nos referiremos con mayor detalle a la integración vertical hacia atrás, dejando la integración

hacia adelante para el momento en que se trate el tema de la distribución.

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relaciona con la adquisición de procesos aguas abajo en la cadena de abastecimiento. Así, una

empresa que sólo fabrica partes para ensamblaje y las vende a otra firma, puede optar por

ensamblar ella misma dichos productos; de la misma manera, una firma puede optar por

distribuir ella misma sus artículos en lugar de contratar un servicio de distribución. En ambos

casos se estaría frente a una integración vertical hacia adelante.

Las empresas pueden integrarse verticalmente en forma parcial, adquiriendo sólo el control

de algunos procesos, o total. Cuando una empresa realiza todas las actividades productivas

por sí misma (incluyendo producción, distribución y ventas a consumidor final), se habla de

una integración vertical total. Debido a la complejidad que implica la administración de una

compañía totalmente integrada, no existen en la práctica muchos de estos casos. Por otra

parte, la creciente competencia mundial y las presiones para reducir costos, ha hecho que la

mayoría de las firmas hayan optado por la especialización y el enfoque en sus competencias

básicas, subcontratando proveedores externos para todas aquellas adquisiciones que no

representen su su negocio principal (core business)

Sin embargo, la integración vertical suele ser beneficiosa en ciertas circunstancias y debido a

diferentes razones, algunas de las cuales se mencionan a continuación:

ß Debido a que las compras representan un alto porcentaje del costo de las ventas, muchas

compañías ven en la integración vertical una oportunidad cierta de reducción de dichos

costos.

ß La inexistencia de proveedores calificados que ofrezcan los insumos necesarios para la

producción, es otro de los motivos más comunes para optar por esta estrategia.

Es posible que los proveedores del mercado no fabriquen con la calidad exigida por la

empresa o no cumplan apropiadamente con los plazos de entrega previstos; estas razones

pueden llevar a una firma a desarrollar las capacidades necesarias para la producción

propia y evitar las ineficiencias provenientes de una inadecuada gestión por parte de los

proveedores.

ß En general, esta estrategia ha sido bastante utilizada en épocas de políticas económicas

proteccionistas. Al restringir la entrada de insumos importados (mínimas cuotas de

importación, altas alícuotas), muchas empresas se vieron obligadas a la producción propia

de dichos insumos como forma de disminuir los costos y de reducir los riesgos que estas

EJEMPLOS DE INTEGRACIÓN VERTICAL

Siembra de trigo Extracción de minerales de hierro

Cosecha Fabricación de acero

Integración hacia atrás Molienda Fabricación de autopartes

Proceso actual Fabricación de harina Producción de automóviles

Integración hacia adelante Elaboración de pan Distribución

Venta por menor Concesionarios

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políticas implicaban con relación a los

aprovisionamientos (en especial, los tiempos

implicados en las adquisiciones y los

desabastecimientos)

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