Malos hábitos traspasados por generaciones

Malos hábitos traspasados por generaciones:

El aprendizaje organizacional puede ser un valor compartido clave que perpetúa la familia y la familia la cultura de la empresa a través de generaciones. La teoría de la impresión ayuda a explicar el impacto que las lecciones aprendidas y transmitidas pueden tener en el desarrollo de los recursos humanos en la empresa familiar.

Sin embargo, los resultados de la impresión pueden no ser necesariamente positivos, especialmente cuando se imprime se manifiesta en procesos y expectativas negativos. Mientras que la impresión y la organización el aprendizaje se asocia a menudo con un "efecto positivo de Halo", tienen el potencial de resultar en comportamientos negativos y resultados de nivel firme nocivos. Empleando la teoría de la impresión como marco, destacamos el lado oscuro potencial de la impresión dentro del contexto de la empresa familiar y Cómo puede dañar los esfuerzos de los recursos humanos y amenazar el desempeño de la compañía y la supervivencia firme.

Finalmente, sugerimos cómo los malos hábitos pueden ser rotos y substituidos por rutinas más eficaces tan para asegurar la continuidad y el éxito de la empresa familiar.

1. Introducción

Impresión – la perspectiva de que lo que pasó con las personas y las organizaciones durante los  contecimientos cruciales anteriores tiene un gran influencia en cómo se comportan en el presente y en el futuro – es un mecanismo importante para explicar cómo los individuos y las empresas reúnen recursos y perseguir oportunidades que ayuden a la organización a sobrevivir, realizar y crecer (Marquis & Tilcsik, 2013;) Encuentra, zorro, y tirón, 2015).

La investigación que toma una perspectiva de impresión se ha centrado generalmente en resultados potencialmente positivos tales como herencia emprendedora y la innovación en las empresas familiares (Jaskiewicz, Combs, & Rau, 2015;) Kammerlander, Dessi, Bird, Flori, & Murru, 2015), emprendedor alianzas de red (Milanov y Shepherd, 2013), inversión de capital riesgo en nuevas industrias (Dimov, de Holan, & Milanov, 2012), mantenimiento de empresas multifamiliares a lo largo de varias generaciones (Pieper, Smith, Kudlats, & Astrachan, 2015), recursos humanos valores en las empresas de etapa de crecimiento temprano (Leung, foo, & Chaturvedi, 2013), cambios y prácticas de gestión de recursos humanos (por ejemplo, Kim, BAE, & Yu, 2013; Kim & Gao, 2010), y el papel del aprendizaje organizacional en la supervivencia de las nuevas empresas (Dencker, Gruber, & Shah, 2009).

A medida que crece el interés por la investigación sobre la impresión y su impacto en el emprendimiento, las empresas familiares y el recurso humano la gestión, no ha habido un gran énfasis en cómo el proceso de impresión podría estar asociado con la negativa consecuencias para la organización y sus miembros (para una discusión limitada de los efectos negativos de la impresión vea Boeker, 1989;) Braun & Sharma, 2007; Leung et al., 2013). Esto es especialmente cierto cuando el aprendizaje organizacional y la impresión se consideran en el contexto de la empresa familiar; la mayor parte de la literatura relevante se centra en cómo el aprendizaje ayuda al desarrollo y el funcionamiento de la familia firma, en áreas como mayordomía (le Breton-Miller & Miller, 2015) y continuidad (Konopaski, Jack, & Hamilton, 2015;) Pieper et al., (2015), en particular, cómo la huella que se produce entre los miembros de la familia fundadora afecta la forma en que los miembros de la familia posteriormente aprender y participar en el comportamiento que creen que ayudará a su éxito personal en la empresa familiar. El propósito de este trabajo es abordar un elemento perdido de la teoría y la investigación de la impresión examinando lo que puede ser considerado por algunos como un comportamiento "apropiado" en el contexto de las relaciones familiares y cómo este comportamiento se relaciona con la impresión de malos hábitos que son difíciles de romper y que llevan con ellos la posibilidad de las consecuencias disfuncionales del recurso humano y la destrucción última de la firma.

La estadística familiar que las empresas familiares no pasan a la próxima generación a tasas alarmantes es bien conocida, y muchas explicaciones se han ofrecido (para una revisión sobre la sucesión véase de Massis, Chua, y chrisan, 2008). Proponemos que una razón muchas empresas familiares se marchitan a medida que pasan de generación en generación es un fracaso de recursos humanos que implica los efectos negativos de la impresión en el la familia y el aprendizaje intrageneracional e intergeneracional que se deriva de la huella. Explicamos el proceso por el cual esta el comportamiento disfuncional se produce y se perpetúa con el tiempo, y sugiere que la impresión que se origina en las relaciones entre la familia los miembros pueden llevar a la empresa familiar y evolucionar hacia valores compartidos aprendidos que tienen un impacto negativo. Discutimos cómo una familia las transferencias culturales a la empresa familiar e influyen en las prácticas de gestión de recursos humanos (HRM) como la selección, la capacitación y desarrollo, evaluación de desempeño y compensación. Identificamos la cultura como el elemento primordial que vincula la transmisión de actitudes, valores y comportamientos a la empresa familiar. La cuestión de cómo los miembros de la familia en una empresa de la familia aprenden entre y a través las generaciones y lo que aprenden ubica la huella de la cultura de una empresa familiar en el marco de la familia, revelando el potencial para imprimir para contribuir al lado oscuro de la dinámica de la empresa familiar.

Este documento amplía la teoría de la impresión a la empresa familiar y a las literaturas de gestión de recursos humanos, proponiendo cómo una negativa la manifestación de la impresión en el subsistema familiar luego transfiere a la empresa familiar para afectar las prácticas de HRM. Sugerimos las raíces de los comportamientos y valores potencialmente negativos tales como el derecho, la injusticia y el altruismo de los padres se imprimen a principios de la familia las relaciones y pueden evolucionar hacia la disfunción a través de un proceso de aprendizaje por parte de los miembros de la familia, propietarios y empleados. En avanzando un modelo de impresión en la empresa familiar, proponemos que la dinámica negativa de la familia se ponga en marcha en la organización a través de una cultura familiar que se desarrolla en la cultura de la empresa familiar y se perpetúa a través del aprendizaje transgeneracional que imprime actitudes, valores y comportamientos en los empleados actuales y futuros de la familia.

2. gestión de los recursos humanos en la empresa familiar

Considerando que las definiciones de la empresa familiar varían, una definición aceptada que distingue a la familia de las empresas no familiares postula que la empresa familiar es "una empresa gobernada y/o gestionada con la intención de dar forma y/o perseguir la visión de la empresa en poder de un coalición dominante controlada por miembros de la misma familia o un pequeño número de familias de una manera que es potencialmente sustentable a través de generaciones de la familia o familias (Chua, chrisan, & Sharma, 1999:25). Sin embargo, dentro de esta amplia definición, es importante reconocer que una cuestión clave en la investigación y la teorización sobre la empresa familiar es la heterogeneidad de las empresas familiares; en otras palabras, las empresas familiares pueden diferir ampliamente basándose en factores como los objetivos organizacionales, las estructuras de gobernanza, los valores de los fundadores, tamaño firme, fondo cultural y tipo de industria (Chua, chrisan, Steier, & Rau, 2012). Esto implica que existen condiciones límite al intentar evaluar el impacto del comportamiento de los miembros de la familia en las prácticas de recursos humanos de  a empresa familiar. Mientras que el modelo que proponemos tiene alguna aplicación a todas las empresas familiares, creemos que sería más relevante para una empresa familiar en crecimiento en la que se han establecido prácticas formales de HRM, pero los miembros de la familia todavía tienen un papel importante en el liderazgo y la gestión de la negocio. El modelo también puede ser relevante ya que la empresa familiar se compromete en un proceso de profesionalización mediante la contratación de más no familiares los administradores y empleados y, por lo tanto, potencialmente estar sujetos a sesgo de bifurcación disfuncional, "por lo que los empleados de la familia son tratados" por defecto como activos altamente valiosos, firmes y específicos, siendo "en el interior a largo plazo", y como mayordomos leales con un largo plazo compromiso con la empresa, mientras que los empleados no familiares son tratados como fácilmente sustituibles, los activos como de productos básicos, a corto plazo, y como los agentes autoservicios que en última instancia siguen siendo "forasteros" incluso si están utilizados/internalizados temporalmente por la firma "(Verbeke y Kano, 2012:189).

La gestión de los recursos humanos en muchas empresas familiares es compleja porque los miembros de la familia a menudo participan simultáneamente en la familia y las interacciones comerciales en el hogar y en el trabajo. La falta de límites entre la familia y el negocio lleva a demarcaciones confusas de autoridad y responsabilidades que complican las interacciones de los miembros de la familia en la empresa familiar (Cruz, Firfiray, & Gómez-Mejía, 2011).

Las contradicciones en las normas institucionales que rigen el comportamiento y las expectativas en la familia y el negocio confunden a HRM en empresas familiares (Lansberg, 1983). Mientras que la función principal de la familia es nutrir y cuidar a sus miembros basándose en la necesidades, la función principal de la empresa es competir con éxito en el mercado, lo que requiere que sus miembros realicen y Excel en sus trabajos. En los primeros años, una empresa familiar a menudo se beneficia de la superposición institucional entre la familia y los negocios porque el la familia se ve obligada a ayudar al fundador con sus necesidades ofreciendo capital humano, capital social y capital financiero (Lansberg, 1983; Sirmon y Hitt, 2003). Sin embargo, a medida que la empresa familiar crece, a menudo requiere el establecimiento de prácticas formales de HRM que conflicto con las normas de la familia que ponen énfasis en la pertenencia y la lealtad más bien que el mérito (Lansberg, 1983;) Verbeke y Kano, 2012).

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