Modelo Shingo

Esto fue tomado de el elemento de "casa" del modelo Shingo. A nivel de base, lean significa el respeto a todas las personas (que es uno de los 10 principios rectores). Este nivel del modelo de la casa se llama "facilitadores culturales". A menudo es una parte que se pierde cuando las organizaciones dicen que están haciendo lean. Bob Emiliani hace un buen trabajo que describe este fenómeno en su serie de libros VERDADERO LEAN. También me gusta LAME plazo de Mark Graban (Lean Como Ejecutado equivocadamente) para describir este lean sin el respeto de cada individuo.

El siguiente nivel (segundo piso) es lo que a menudo es lo que las organizaciones se asocian con "lean". Esta categoría se llama "Mejora Continua de Procesos" en el modelo Shingo. Esto incluye principios tales como: centrarse en el proceso, abrazar el pensamiento científico y otros 3. Además de los 10 principios rectores, el modelo Shingo enumera 19 principios de apoyo. Algunos de los principios de apoyo también se muestran en el diagrama anterior (por ejemplo, "integrar mejora con el trabajo", "identificar y eliminar los residuos").

El siguiente nivel (3er piso de la casa) se denomina "alineamiento de la empresa". Esto tiene que ver con el enfoque de los esfuerzos de arriba a abajo la organización de las cosas clave que son importantes y ayudar a todos a entender cómo contribuyen. Esta categoría incluye los principios rectores de la "constancia en el propósito" y "pensar sistémicamente" (que es sistémica, no de forma sistemática - hay una diferencia importante).

El nivel superior del modelo (techo) es la categoría de "resultados" - no sólo ningún resultado, pero los resultados que muestran cómo usted está proporcionando valor al cliente.

A continuación se muestra una diapositiva que muestra el elemento de "casa" del modelo Shingo y los 10 principios rectores organizados en las 4 categorías.

El "dona" en el medio de la casa es importante. En él se describe que en la organización necesita para comprender y utilizar los principios rectores - todo el mundo. No sólo las personas en las operaciones, pero la gente en la gestión (especialmente el manejo), finanzas, recursos humanos, servicio al cliente - todo el mundo.

La imagen siguiente muestra los 10 principios rectores y los 19 principios de apoyo.

En nuestra empresa, a menudo utilizamos la diapositiva siguiente para hablar de la diferencia en el estilo de gestión que será requerida por el liderazgo en una organización ágil.

En el lado izquierdo vemos las cosas (comportamientos y creencias) que son bastante comunes en la mayoría de las organizaciones y la mayoría de los líderes. Vienen de la manera como la gente se les enseñó (en la escuela o en el trabajo), y las personas que lograron de esta manera fueron recompensados y reconocidos por la buena gestión. Es la forma en que vimos a nuestros jefes gestionar. "El sistema" producido estos comportamientos. (Un sistema es un "conjunto de componentes interdependientes que trabajan juntos hacia un objetivo común" - viene de nuevo más tarde - esa definición, de WE Deming.)

La lista de la derecha no es sólo un poco diferente - es muy diferente. Los líderes tienen que exhibir la humildad (admitiendo que no lo saben todo), tienen que ser curioso acerca de cómo funcionan las cosas (porque ellos no saben), que necesitan para convertirse no facilitadores "cajeros", y que necesitan para convertirse en profesores, pero antes de que puedan enseñar lo que necesitan saber algo - que necesitan para ser estudiantes.

Esta lista es similar a una lista que usted encontrará en 1993 el libro del Dr. Deming "La Nueva Economía" (véase la siguiente figura). En el lado izquierdo vemos lo que el Dr. Deming llama "el estilo predominante de gestión", en el lado derecho de "mejor práctica" (Nota: no usaría el término mejores prácticas - que puedo recordar de él diciendo: "Haced lo sabemos todo No lo hacemos -?! mejor práctica, no es el mejor ")!

La excelencia operativa no se puede lograr a través de las directivas de arriba hacia abajo o aplicación parcial de herramientas. Se requiere algo más. El Modelo Shingo a la Excelencia Operacional parece ser uno de los mejores métodos disponibles. Consta de dos elementos: 1) la "casa" (los principios, el "qué"), y 2) la (el elemento de transformación "diamante", que es el método - el "cómo"). El "quién" está todo el mundo, empezando por la alta dirección. El logro de la excelencia operativa requiere un compromiso generalizado en toda la organización para ejecutar de acuerdo con los principios de la excelencia operativa. Voy a describir mi comprensión de los 10 principios rectores (descritos en el elemento casa) dos a la vez y también describir cómo la alta dirección puede utilizar éstos para transformar la cultura con el diamante .

Flow & Pull Valor

Pensamiento Flow es el enfoque en acortar tiempo de entrega desde el principio de la cadena de valor hasta el final de la cadena de valor, y en la eliminación de todas las barreras (residuos) que impedían la creación de valor y su entrega al cliente.Flow es el mejor coche para hacer los procesos más rápido, más fácil, más barato y mejor. Otros conductores potenciales, tales como costo unitario o la variabilidad del proceso se centran demasiado estrecha, lo que distorsiona las prioridades y la obtención de resultados óptimos. Un enfoque costo es particularmente peligroso, cuando crea incentivos perversos y manipulaciones presupuestarias inherentes a la mejora real.

Un ejemplo del problema con el "costo de enfoque" en lugar de "flujo" se puede encontrar en algunos de los trabajos anteriores me vi envuelto en con mi último empleador. El pensamiento parecía seguir esta línea de la lógica: Sobre la base de un cierto trabajo cuenta de costos tradicional (básicamente la revisión de la declaración de ingresos y gastos de una organización) el departamento de finanzas determinó que el artículo # 1 de costos en el hospital (o clínica) fue "costo de trabajo". Así, utilizando el pensamiento analítico (dividir el problema en partes), es fácil de averiguar qué departamentos contribuyeron a los costes laborales más elevados. El siguiente paso fue calcular una relación (coste laboral / unidad de servicio), a continuación, averiguar cómo esta relación en comparación

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