Planeación Económica

¿Qué es Planificación?:

La Planificación Estratégica es un proceso de evaluación sistemática de la naturaleza de un negocio, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizando recursos para llevar a cabo dichas estrategias.

Es una poderosa herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones colectivas, en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro las organizaciones e instituciones, para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr el máximo de eficiencia y calidad de sus prestaciones.

Planificación como conjunto de actividades:

La planificación es entendida aquí como el conjunto de actividades en que se prepara, por reflexión y trabajo metódico de preparación y se toman decisiones sobre alternativas de solución de problemas que posibiliten, enmarquen y ayuden a la futura toma de decisiones y lanzamiento de actividades del sistema a planificar (por ejemplo: planificación financiera; de la producción, de personal, de cooperación entre empresas, unidades de la Administración etc.).

La planificación debe entenderse siempre como la primera dimensión de un proceso de organización y management que debe ir acompañado por el Controlling - sin ese control racional de lo que se prepara y realiza, ni puede hablarse, en estricto sentido “organizacional”, de una planificación.

Planificación y Toma de decisiones:

En cuanto actividad organizacional, es esencial en la planificación la “toma de decisiones”.

Se trata de que los responsables con competencias organizacionales bien definidas, al planificar, tras una preparación adecuada, tomen decisiones que serán premisa de las decisiones de ejecución de lo planificado.

El término “premisa” indica aquí que el sujeto de decisión futura, tendrá que tener en cuenta las decisiones del planificador. Esto puede hacerse, por ejemplo, restringiendo un consumo de recursos (medido como coste) a un presupuesto; o construyendo una habitación en una terraza cuya estructura había sido diseñada para soportar el peso de esa construcción futura.

Hay que evitar caer en la tentación de confundir “planificar” y “determinar” (en el sentido de aquella frase de Franco: lo dejo todo atado y bien atado: es decir, no podréis ni decidir el apartaros de los principios de mi régimen): sin ámbito de libertad, sin margen de maniobra para la futura “decisión”, ésta ni siquiera sería posible. Entonces no se habrá planificado, sino se habrán dado órdenes militares (a la antigua: sin capacidad de decisión en el subordinado que es considerado como mera pieza mecánica).

Planificación como "solución de problemas"

Organizar es siempre una actividad sistémica que introduce una diferencia entre el sistema organizado y el entorno con un diferencial en el grado de complejidad. La complejidad se manifiesta tanto en la incertidumbre sobre el futuro, como también en lo que afecta a los problemas mal estructurados La dimensión del organizar en que ese tratamiento de la complejidad se refiere al futuro es precisamente la “planificación”.

Además, la planificación, como parte de la actividad del organizar, implica seguir la racionalidad instrumental o teleológica (de seguimiento de objetivos –telos-) aplicando pues métodos adecuados a la solución de los problemas. Por esta razón, en la preparación de las decisiones de planificación (premisa de las futuras) es esencial la configuración del proceso de solución de problemas.

Evolución de los sistemas de planificación.

Sobre el año 1916 el ingeniero industrial francés H. Farol plantea en sus obras que planificar es prever, calcular el porvenir prepararlo; prever es ya actuar. Con el advenimiento de la Gran revolución Socialista de Octubre en 1917, su principal líder (V. I. Lenin) se manifiesta en este campo e introduce la planeación perspectiva en los planes de electrificación de la URSS, o sea, plantea que el Socialismo + Electrificación = Comunismo. Para asegurar esto es necesario trazar planes quinquenales y anuales. Esto es un aporte importante de V. I Lenin, ya que por vez primera se consideró la necesidad de plasmar objetivos de forma organizada y el proceso para conseguirlos.

En los años 40 y 50 del siglo pasado, y en particular, después de la II Guerra Mundial existe la siguiente situación:

• Crecimiento económico y rápido desarrollo de los mercados (Esto provoca que las organizaciones comiencen a estimar la evolución del entorno donde les ha tocado actuar y desarrollarse)

• Surge y se consolida la D.P.O.

• Se consolida la teoría y práctica de la planificación perspectiva.

• La correcta definición de los objetivos se convierte en derrotero previsible del futuro.

En los años 50 y la primera mitad de los años 60 aparece la planificación a largo plazo, la cual engloba todas las actividades de la empresa. Esta tiene un horizonte temporal de 3 a 5 años. Las empresas cuando planifican a largo plazo deben considerar el entorno (mercado en que está presente la empresa) y su evolución. El objetivo esencial es hacer más y mejor lo que ya se sabe hacer. La capacidad de producción y financiación de la empresa debe estar a tono con el crecimiento del mercado. Sin embargo la previsión constituye aún la extrapolación del pasado ya que comprende la tendencia estimada de la demanda, los precios, etc. En este período se produce una aceleración del ritmo de las innovaciones tecnológicas e intensificación del comportamiento competitivo, así como tenemos la existencia de alta demanda del mercado y la competencia, lo cual hace más difíciles las elecciones estratégicas: Desarrollo de nuevas tecnologías, nuevos productos, penetración de nuevos mercados, etc.

Todo lo anterior hace que la Planificación a Largo Plazo se descompone en dos aspectos:

1. Planeación estratégica, que incluye:

• Fijación de grandes orientaciones.

• Modifica, mejora o acomoda la posición de la empresa frente a la competencia.

• Se centra en áreas que comprometen el porvenir de la empresa.

• Gestiona el cambio.

• Requiere de la participación de un número limitado de directivos.

2. Planeación operativa, que incluye:

• Garantiza una continuidad temporal.

• Afecta a todos los responsables.

En esta época también aparece la planeación estratégica integrada, la cual comprende una articulación de la PE y la PO. La misma comprende:

• Diagnóstico de la posición competitiva de la empresa en los diferentes segmentos económicos.

• Elaboración de un plan estratégico que determine el lugar que quiere ocupar la empresa en el conjunto de estos segmentos.

- Elaboración de planes operativos (Programación y coordinación de acciones para realizar la estrategia elegida)

• Elaborar presupuestos para implementar y controlar las acciones a corto plazo que se derivan de los planes operativos.

• Participación de Cúspide Estratégica, Mandos Intermedios y Núcleo Operativo.

• Aparición de la Planeación Estratégica Diferenciada. (Analiza la Planeación Estratégica y la Planeación Operativa como procesos relativamente independientes entre sí.

-Cúspide Estratégica: Comunica a los Mandos Intermedios y Núcleo Operativo con el plan estratégico (Define la estrategia de desarrollo a poner en práctica y los objetivos a alcanzar por las diferentes áreas).

-Mandos Intermedios y el Núcleo Operativo: Deben elaborar los planes operativos.

En los años 70 se produce un desarrollo estable de la producción, incremento de la RCT, una alta demanda del mercado y la competencia.

Por tanto, la planeación estratégica se enfrenta a problemas como:

1. Mundialización de los mercados (Desarrollo de intercambio comercial y desarrollo de inversiones en el extranjero.)

2. Aparición de oligopolios que provocan que las empresas no dominantes busquen alianzas internacionales, diversificaciones o apoyo público.

3. Incremento de la RCT (Innovaciones tecnológicas)

Todo esto aumenta el riesgo de las operaciones o elecciones estratégicas.

Desde los años 80 hasta la actualidad podemos decir que las posiciones teórico-prácticas se mueven en las siguientes ideas:

• El futuro no se puede prever, sino que hay que inventarlo.

• No se puede hacer más de lo mismo, pues los que están en la cúspide y dominan el mercado lo impiden. Por tanto, hay que hacer cosas distintas, innovar constantemente, hacer camino al andar.

• Es necesario desarrollar el pensamiento estratégico, la actitud estratégica y la intención estratégica.

Podemos señalar lo siguiente:

• La dirección estratégica requiere de un pensamiento, una actitud y de una intención de quienes la practiquen.

• La dirección estratégica representa un proceso mental o intelectual, más que procedimientos o técnicas.

• El orden correcto es primero tener un pensamiento estratégico, y después poseer una metodología.

• En la actualidad debemos hablar más de dirección estratégica que de planificación estratégica.

• La dirección estratégica gana en eficiencia empleando una metodología adecuada a las características de la organización.

• No existe una herramienta

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