Proceso de planeación estratégica

I N T R O D U C C I Ó N

En el presente documento se desarrollan las etapas que establece Stephen P. Robbins en cuando al Proceso de Administración Estratégica, esto debido a las diferencias que existen con otros procesos planteados por diversos autores.

El objetivo es dar a conocer al lector las 6 etapas que conforman este proceso y en qué consiste cada una de ellas así como el planteamiento de algunos ejemplos para su mayor comprensión.

Al inicio del documento se presenta un diagrama mostrando las 6 etapas establecidas por el autor señalado.

También incluimos una breve bibliografía sobre el Dr. Robbins, la cual se encuentra en el anexo 1, esto con la finalidad de que el lector sepa un poco más sobre su historia, ya que es una de los más reconocidos escritores de libros que tienen que ver con la administración y el comportamiento organizacional.

En el anexo 2 se encuentra una actividad de reforzamiento, la cual consiste en un crucigrama con preguntas relativas a lo tratado en este documento.

Esperamos que el tema sea de fácil comprensión para el lector y que le sirva para aumentar sus conocimientos en cuanto a la materia de Herramientas Administrativas.

Diagrama del Proceso de Administración Estratégica

Proceso de Planeación Estratégica de Stephen Robbins

El proceso de administración estratégica, comprende seis etapas que abarcan la planeación, la implementación y la evaluación estratégicas. Aunque las primeras cuatro etapas se refieren a la planeación que debe realizarse, la implementación y la evaluación no son menos importantes. Incluso las mejores estrategias pueden fracasar si la administración no las implementa o no las evalúa adecuadamente.

A continuación se desarrollan las 6 etapas en qué consiste.

Etapa 1. Identificar la misión, los objetivos y las estrategias actuales de la organización

Todas las organizaciones necesitan una misión, una declaración de su finalidad. La misión responde a la pregunta ¿cuál es la razón por la que la empresa está en el negocio? Definir la misión obliga a los directores a identificar cuidadosamente el alcance de sus productos o servicios.

Para aclararlo pongamos el ejemplo de la misión de Avon la cual es: “ser la compañía que mejor entiende y satisface las necesidades de productos, servicios y autorrealización de las mujeres de todo el mundo”.

Como se puede apreciar, lo planteado en la misión señala las clave sobre la razón por la que está en los negocios.

Para comprender más esta etapa a continuación se muestra un cuadro que contiene los componentes de una declaración de misión.

Componente Pregunta que responde

Clientes ¿Quiénes son los clientes de la organización?

Productos o servicios ¿Cuáles son los principales productos y servicios de la organización?

Mercados ¿La organización en que región compite?

Tecnología ¿La organización está al día en tecnología?

Supervivencia, crecimiento y rentabilidad ¿La organización está dedicada al crecimiento y la estabilidad económica?

Filosofía ¿Cuáles son las ideas, valores, aspiraciones y prioridades éticas básicas de la organización?

Concepto propio ¿Cuál es la principal ventaja competitiva de la organización y cuáles son sus capacidades centrales?

Imagen pública ¿Es sensible la organización a las inquietudes sociales y ecológicas?

Interés en los empleados ¿La organización considera activos valiosos a los empleados?

Además de lo anterior, también es importante que los gerentes identifiquen las metas actuales y las estrategias que se aplican. Las metas de la compañía son objetivos medibles del desempeño que los empleados se esfuerzan por conseguir.

Conocer las metas actuales de la organización le da a los gerentes una base para evaluar si hay que cambiarlas. Por las mismas razones es importante que los gerentes identifiquen las estrategias actuales de la organización.

Etapa 2. Análisis externo

El término ambiente externo se refiere a las fuerzas e instituciones fuera de la organización que pueden influir en su desempeño. El ambiente externo está formado por dos componentes: el entorno específico y el general, como se muestra en el siguiente esquema:

El entorno específico abarca las fuerzas externas que tienen efecto directo e inmediato en las decisiones y actos de los gerentes y que son pertinentes para la consecución de las metas de la organización. Este entorno es único y cambia con las condiciones, entonces ¿qué fuerzas lo conforman? Las principales son los clientes, proveedores, competencia y grupos de presión.

• Clientes. Son los que adquieren o utilizan nuestros productos o servicios.

Los clientes plantean incertidumbre a la organización debido a que sus gustos cambian o dejan de sentirse satisfechos con los productos o servicios que ofrecemos.

• Proveedores. Este término evoca a otras organizaciones que suministran materiales y equipo, aunque también incluye a quienes prestan servicios financieros y mano de obra.

Los gerentes tratan de asegurar un aporte continuo de insumos que se necesitan, los cuales representan incertidumbres (debido a que si llegasen a faltar o llegan tarde se afecta significativamente la eficacia de la organización), por lo que los gerentes hacen grandes esfuerzos por establecer este aporte continuo y confiable.

• Competencia. Todas las organizaciones tienen uno o más rivales, por lo que los gerentes no se pueden dar el lujo de ignorarlos, ya que cuando lo hacen se meten en problemas.

La competencia (de precios, nuevos productos, servicios ofrecidos, etc.) representan una fuerza ambiental que los gerentes deben vigilar y estar preparados para responder.

• Grupos de presión. Los gerentes deben aceptar que hay grupos de presión que pretenden

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