¿QUE SON LAS ESTRATEGIAS?

¿QUE SON LAS ESTRATEGIAS?

Una estrategia es un plan que especifica una serie de pasos o de conceptos nucleares que tienen como fin la consecución de un determinado objetivo. El concepto deriva de la disciplina militar, en particular la aplicada en momentos de contiendas; así, en este contexto, la estrategia dará cuenta de una serie de procedimientos que tendrán como finalidad derrotar a un enemigo. Por extensión, el término puede emplearse en distintos ámbitos como sinónimo de un proceso basado en una serie de premisas que buscan obtener un resultado específico, por lo general beneficioso.

La estrategia, en cualquier sentido, es una puesta en práctica de la inteligencia y el raciocinio. La estrategia nace en el seno del ámbito militar, remontándose hasta hace miles de años. En efecto, desde siempre han existido conflictos entre pueblos, hecho que llevó a los diversos ejércitos a diseñar un cuerpo de conocimientos para afrontar situaciones de guerra. Esta circunstancia todavía puede experimentarse en el presente, pero debido al veloz cambio de las condiciones tecnológicas, se hace necesaria una actualización constante. La estrategia dará cuenta de la forma de aplicar dichos conocimientos a una situación concreta, es decir, hará referencia a las acciones concretas fundadas en un acervo doctrinal para obtener un resultado específico. Uno de las expresiones más antiguas de conceptos militares empleados para desarrollar una estrategia es el libro denominado “El arte de la guerra”, de Sun Tzu; el mismo se emplea como formación para distintos escenarios que requieren la aplicación de nociones que impliquen obtener un resultado.

Quizá uno de los juegos más conspicuos que reflejan lo que debe entenderse por estrategia es el ajedrez. En efecto, este juego fue desarrollado teniendo en cuenta el escenario militar, hecho que queda reflejado en las formas de las piezas con las que se juega. El mismo consiste, como es sabido, en la búsqueda de eliminar a una pieza contraria, el rey, a partir del empleo de distintas tácticas ya conocidas de antemano. En efecto, el juego, debido a su extensa trayectoria, puede jugarse empleando los conocimientos que fueron acumulándose en el tiempo, circunstancia que hace a cada jugador tener un estilo específico. Así, puede entenderse como una aplicación de distintas estrategias para la consecución de la victoria, estrategias que pueden alterarse según el decurso de los acontecimientos; dada estas condiciones, no debe sorprender que sea profundamente intelectual y racional, hecho que lo ha hecho atractivo para las mentes más avezadas de la historia.

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Para que sirven las estrategias?

Para qué sirve una estrategia? (Cómo implantar un Cuadro de Mando de Indicadores)

Según publicó la revista Fortune, el 90% de las estrategias que definen las empresas no se implantan. Después de que el Comité de Dirección o Comité de Estrategia de las empresas dediquen muchas horas y esfuerzos en reuniones, casi siempre llevadas a cabo fuera de las oficinas de la compañía, y definan, normalmente con la ayuda de empresas consultoras, el rumbo que ha de seguir la empresa.

Todos estos esfuerzos quedan plasmados en el papel (y el papel lo aguanta todo), pero no se le saca el fruto deseado. Sí que se logra aumentar la cohesión del Comité de Dirección, se fortalecen los vínculos entre los directivos y se dan pequeños pasos hacia la dirección establecida, pero no se acaba de lograr que todas las personas de la compañía sigan ese mismo camino, esa misma dirección. No se logra alinear a todas las personas de la empresa con la Estrategia.

Las causas de este fracaso no suele ser única. Sin embargo, una de ellas es que la Dirección no logra desplegar correctamente la estrategia dentro de la compañía, haciéndola bajar de nivel a nivel, llegando hasta la operativa diaria, hasta los procesos del día a día en los que trabajan las personas que, al final, son las que –en gran medida- deberán hacer realidad la estrategia. El resultado es pues, una estrategia magníficamente definida, un Comité de Dirección que tiene las cosas claras, unas sesiones de trabajo que han dado sus frutos y cuyo resultado se ha plasmado en un plan Estratégico, pero una falta de capacidad para transmitir de forma sistemática y continua este Plan al resto de las personas.

A este problema se le suma frecuentemente otro, muy ligado al primero. A la vuelta de las reuniones fuera de la compañía, a los directivos les espera el día a día. Se ven inmediatamente absorbidos por la operativa, dedicando durante el resto del año poco tiempo a la revisión de la estrategia y a su despliegue. Cerrando el ciclo, después de un año los Directivos se vuelven a reunir para determinar por qué no ha surtido efecto la estrategia que se había definido – o por qué sólo ha funcionado en parte, redefiniéndose los objetivos estratégicos de nuevo, y estableciendo el nuevo plan. Y el círculo vicioso vuelve a empezar, dado que no se ha atajado la causa raíz del problema.

En muchas organizaciones, y en base a los proyectos de consultoría que hemos llevado a cabo en los últimos años, hemos podido constatar que la mayoría de empresas no disponen de un Cuadro de Mando de Indicadores que les ayude a desplegar la estrategia de la compañía a todos los niveles de la organización. Eso sí, hemos de destacar que cada vez más, los Directores Generales y los Comités de Dirección ven, no sólo la utilidad, sino también la necesidad de conjugar un cierto número de indicadores, creando su Cuadro de Mando, y desplegar éstos (con sus metas definidas) dentro de la compañía, hasta llegar a los indicadores personales de cada empleado, alineando de esta forma a todas las personas con la Estrategia. El paso final –aunque no obligatorio- es vincular el sistema de retribución variable con el Cuadro de Mando de Indicadores.

También es importante resaltar que un Cuadro de Mando de Indicadores no sólo debe estar compuesto por indicadores financieros (que son los que más abundan en las empresas), dado que éstos son “a toro pasado”. Se necesita completar por ello esta visión financiera con indicadores de otras perspectivas, ya sean de clientes, procesos, impacto en la sociedad o recursos humanos.

Los indicadores asociados a estas perspectivas además tendrán un impacto en los indicadores y resultados financieros, pudiéndose establecer como indicadores de “aviso previo”, es decir, indicadores que nos avisarán con antelación del deterioro de los indicadores financieros. La ventaja de este sistema es clara: podremos actuar antes de que los indicadores financieros se vean afectados.

Para ilustrar esta idea, veamos un pequeño ejemplo: imaginemos unos grandes almacenes. La satisfacción de las personas (los dependientes/vendedores) seguramente tiene un impacto en la satisfacción de los clientes. Unos dependientes amables y motivados, simpáticos y observadores, podrán ayudar a escoger a los clientes aquellos productos que más se ajusten a sus necesidades. Asimismo, unos clientes que se sienten bien atendidos serán más proclives a dejarse aconsejar por los dependientes. Los empleados –que a su vez conocen mucho mejor qué productos existen en la tienda- podrán asesorar y facilitar el acceso a los clientes a los productos que buscan directamente y los que de forma indirecta, sean complementarios (“con esta blusa que ha elegido, sin duda quedaría muy bien esta chaqueta…”). La satisfacción de los clientes tiene a su vez un impacto en la fidelidad de los mismos. Si nos sentimos bien atendidos, y la relación calidad-precio es buena, volveremos a este establecimiento. La satisfacción y fidelidad de los clientes tiene un impacto en las ventas y en el incremento de ventas. Un incremento de ventas tiene un impacto en los beneficios de la empresa.

Evidentemente, el ejemplo es muy sencillo y no pretende ser dogmático. Pero de él se desprende ya una primera lectura sencilla: si la compañía desea aumentar los beneficios, y las relaciones causa-efecto son como las del ejemplo, hará bien en fijarse en los indicadores mencionados:

satisfacción de las persona

satisfacción de los clientes

fidelidad de los clientes

ventas

incremento de ventas

beneficio

conocimiento y formación de los dependientes (nivel de conocimiento de productos, formación en venta cruzada, etc.)

Pero no todo es tan sencillo. El siguiente paso será el de establecer qué es lo que influye, por ejemplo, en la satisfacción de los clientes. Por un lado hemos visto que es la satisfacción de las personas (los dependientes), pero seguramente habrá más inductores de dicha satisfacción. Posibles atributos que valoran los clientes de unos grandes almacenes seguramente serán los siguientes:

dependientes amables, educados y simpáticos.

dependientes que asesoren sinceramente, conozcan el producto y no quieran “vender por vender”

orden y limpieza

productos disponibles en las tallas y colores que desea el cliente

posibilidad de devolución del producto de forma ágil (sin trabas)

etc.

Es obvio que en unos grandes almacenes exista un proceso de limpieza. También podríamos asumir que existe un proceso de selección de personal y formación del mismo. Asimismo, existirá algún proceso de logística, que aprovisione las prendas al establecimiento

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