Goodyear Tire & Rubber Co: Fayetteville Vivir magra

Goodyear Tire & Rubber Co: Fayetteville

Vivir magra

ARTÍCULO | 09 DE MAYO 2012 - 11:27

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Lean manufacturing no se trata de la adopción de herramientas de Toyota, o el uso de la terminología japonesa, es una filosofía de mejora continua que se convierte en una forma de vida, dice el gerente de planta de Billy Taylor.

Planta de Fayetteville de Goodyear en Carolina del Norte estaba luchando para sobrevivir en 2010. Era una planta de alto costo y que no estaba cumpliendo con la demanda del mercado. La planta estaba produciendo 31.200 neumáticos al día, pero el mercado quería entre 36.000 y 38.000. Algo tenía que cambiar.

Una iniciativa de la manufactura esbelta en la fábrica de Goodyear en Lawton, Oklahoma había hecho muy bien, ganando honor de segundo más alto de una de plata Medallón Shingo -el asociado con el Premio Shingo, el "Premio Nobel" de la fabricación. Esta transformación exitosa fue dirigido por el gerente de planta de Lawton, Billy Taylor, quien se mudó a Fayetteville el 15 de junio de 2010, para que la planta de Carolina del Norte de vuelta a la velocidad.

Dentro de los seis meses de la planta estaba produciendo 38.000 neumáticos al día sin ningún cambio en el número de empleados o cualquier inversión significativa en equipos. "En 2009 la planta estaba trabajando cerca de 14.400 horas al día", dice Taylor. "Hoy estamos haciendo 38,000+ neumáticos trabajan más de 1.000 horas al día menos.Desde que empezamos, el costo de producción se ha reducido en $ 2,27 por los neumáticos. "En una planta con casi 3.000 empleados, es una transformación.

"El desafío primera vez que vine aquí fue para cumplir el objetivo de la empresa para crear valor económico sostenible", dice Taylor. "No estábamos haciendo eso de manera eficiente aquí. Estábamos construyendo un buen producto, pero estábamos luchando con la cadena de suministro, los vínculos entre nuestra gente y nuestros clientes ".

Después de haber entrenado en la eficiencia en la fabricación en Japón, Taylor sabía la respuesta radica en la cultura, no las herramientas. "Muchas empresas estadounidenses fracasan en su viaje magra porque se centran en tratar de parecerse a Toyota en lugar de operar como Toyota", dice. "Se concentran en el vocabulario japonés cuando deberían estar concentrados en el aprendizaje y abrazar el cambio de cultura. Las empresas tienen que desafiar supuestos y comprender lo que la realidad es en realidad ".

Su primera tarea en Fayetteville, por lo tanto, era llegar a conocer a la gente y entender lo que estaba sucediendo en la planta. Con su familia todavía en Oklahoma, tuvo tiempo para averiguarlo. "Me gustaría venir a todas horas en los pantalones vaqueros azules y una gorra de béisbol y simplemente pasear, mirar la realidad", dice. Pronto se dio cuenta de que el pueblo mismo no eran el problema. "No estábamos participando ellos. Era casi 'comprobar su cerebro en la puerta' ".

Él comenzó a tener reuniones todos los días, con 25 personas a la vez, una a las 6.15 y uno en 14:15, para explicar el caso de negocios para el cambio. "Ellos me podrían pedir lo que quisieran para preguntarme,", dice. "Hemos hecho una lista de seguimiento de elementos para abordar como cuestiones culturales o sociales, problemas de los equipos, los puntos débiles del sistema y las respuestas fueron publicadas para que todos lo vean. Con la oportunidad de hablar abiertamente sobre las cosas que les afectan, y la evidencia visible de que se estaban abordando sus problemas, asociados comenzaron a comprar en el concepto de que el cambio podría ser beneficioso para todos ".

Fabricación de neumáticos no es como montaje de automóviles donde los componentes prefabricados llegan justo a tiempo para ser instalado en el vehículo. En Goodyear, compran materias primas, a continuación, hacer los componentes y llevar a cabo el montaje final ellos mismos. "La fabricación de neumáticos es un proceso de la cuna a la tumba", dice Taylor. "Las únicas cosas que compramos son caucho natural y sintético, aceites, productos químicos, tela y alambre. Mezclamos el compuesto, extruir la banda de rodadura, abrigo y cortar la tela, y formamos las bolas de alambre que van en el borde y entonces esos productos se envían para ser ensambladas en el neumático machine.So creamos nuestras propias partes, ensamblarlos, curar ellos y los envían al mercado ".

Con más de 600 SKU, hay una gran cantidad de variedad, que es un reto para la cadena de suministro interno."Los clientes aman elección, y eso significa más los cambios," dice Taylor. "Si yo voy a cambiar eso significa que no estoy corriendo. Así que lo que hemos hecho es tomar algo de un enfoque de NASCAR al código cambiante.Nuestros equipos están desarrollando diferentes tipos de equipos de conmutación para acelerar el proceso ".

La comunicación visual es un elemento importante para mantener todo en la pista, pero donde algunas compañías gustaría tener cartas en todo el piso de la fábrica en un esfuerzo para involucrar a la gente, Taylor cree en hacer que sea sencillo. "Si usted está parado diez pies de distancia de esas cartas que no significan nada", dice. "Tenemos un sistema rojo / verde donde los operadores nos dicen lo que están haciendo cada hora." Juntas muestran las metas de producción se han instalado por toda la planta. Medios verdes en blanco, rojo significa lo contrario. Es un indicador instante de donde se puede necesitar ayuda, que es todo lo que tiene que ser, en este punto. "Nuestra posición es que si no puede ser visto y entendido en 10 segundos o menos, es demasiado complicado."

Si hay algo que se comprueba en la puerta de estos días, es el ego, no cerebros. Taylor odia ser considerado como el jefe. Su enfoque es permitir que las personas que hacen el trabajo y están más cerca del proceso para resolver sus propios problemas. En su propia área de trabajo, que es el jefe. Muchos ejecutivos de empresas en declive cometen el error de no escuchar a las soluciones de la planta de producción, dice, porque creen que ya que están más arriba en la organización, deben saber mejor. Esto puede ser cierto en aspectos estratégicos, pero cuando se trata de lo esencial y básico de la maquinaria de funcionamiento y los componentes que producen, nadie sabe mejor que la persona que hace el trabajo.

"Es el derecho frente al compromiso", explica Taylor. "El derecho es 'te digo'. El compromiso es 'Usted me dirá'. "Él tiene un gran ejemplo de la planta de producción para ilustrar esto. "Uno de mis constructores de neumáticos tenían el CEO de la compañía a visitarlo un día. Él le habló a través de todo el proceso, explicando en detalle cómo muchos neumáticos que necesitaba para construir cada hora para cumplir con el sistema de tracción de su cliente.Habló de cómo podía decir cuando el cliente necesita el producto, y cuando podía parar y hacer algo de TPM y la lubricación. Fue alucinante. "Este constructor de neumáticos se opuso inicialmente al sistema rojo / verde cuando entró, dice Taylor, pero ahora es una forma de vida para él. "Estaba robótico antes de esto", dijo el empleado."Entré y me hice mi trabajo. Hoy, estoy corriendo un negocio ".

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