CASO AUDITORES EN CONFLICTO

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CASO AUDITORES EN CONFLICTO

Modelo 1

(Propuesta según Modelo Harvard)

1. CONTEXTO

1.1 Variables objetivas

• Yo soy directora de un equipo de auditoría enviado a Bangkok, Tailandia, para representar a una importante compañía contable internacional con oficinas en Nueva York.

• Juan (uno de los auditores) y yo, fuimos enviados a Bangkok para establecer una acción de auditoría.

• Juan es casi siete años mayor que yo, y tiene cinco años más de antigüedad en la empresa.

• Nuestra relación se ha vuelto un poco tirante desde que me designaron como directora.

• Recientemente publiqué las asignaciones de auditorías para el mes siguiente, y programé a Juan para un trabajo que yo sabía que no le gustaría.

• Juan es uno de los auditores Senior y la norma de la Compañía dice que ellos deben obtener las asignaciones de primera calidad.

• Este trabajo en particular, le significará a Juan estar dos semanas fuera de la ciudad en un pueblo remoto.

• Yo  carezco de más personal.

• El equipo funciona mejor cuando Juan es asignado fuera de la ciudad.  

1.2 Variables Subjetivas

• Yo “siento” que me dieron la promoción porque había establecido una relación de trabajo excelente con el equipo tailandés, así como con una amplia gama de clientes internacionales.

• Juan ha dicho a otros miembros del equipo que mi promoción simplemente refleja la “fuerte amistad” que yo poseo con el equipo directivo superior de Nueva York.

• Él “ha tratado” de aislarme de todo el resto de las personas.

• He recibido, recientemente, varias quejas del personal de que Juan los trata mal, “sienten” que siempre está buscando la oportunidad de dar órdenes como si fuera el director.

2. INTERESES

2.1.  ¿Qué es lo que quiero resolver?

• Que Juan acepte el trabajo asignado por mi persona y no genere un conflicto interno.

2.2. ¿Cuáles son los temas centrales de la negociación?

• Que Juan acepte su nueva misión durante dos semanas.
• Que el equipo interno no se desarme.
• Evitar los conflictos entre los miembros de la oficina de Bangkok.
• Hacer respetar mi poder de toma de decisiones, acorde a mi cargo de directora.

2.3 ¿Cuáles son los intereses de la contraparte?

• Quedarse trabajando en Bangkok y no en un pueblo remoto durante esas dos semanas.
• Tener más autoridad dentro del equipo.
• Obtener las asignaciones de primera calidad.

1. ALTERNATIVAS

3.1. ¿Cuál es mi mejor alternativa de acuerdo negociado?

• Mi mejor MAPAN sería el uso de la alternativa de la “tercera persona”. Esto quiere decir, un mediador para definir la situación.  Si observo que la negociación no va bien encaminada y que Juan comienza a generar ataques constantes y se niega a llegar a acuerdo, tendré que “tocar mi bolsillo” y pensar en que el director general de la empresa contable, que está radicado en Nueva York, se entere del asunto y sea un mediador. Esta medida será a mi favor, ya que ellos dejaron expresamente establecido que mi poder de toma de decisiones y mi autoridad como directora en Bangkok, no pueden ser pasados a llevar.

3.2. ¿Qué hago si no llegamos a acuerdo?

Si veo que Juan se niega a mi postura, Antes de sacar mi MAPAN, le ofreceré lo siguiente:

• Que acepte el trabajo en el pueblo remoto durante 8 días continuos, en vez de 14,  dado que no cuento en este minuto con otro ejecutivo que realice ese trabajo,  pero me comprometo a que para las próximas oportunidades en que se deba viajar a lugares remotos, el equipo de ejecutivos irá rotando.
• Dado que es uno de los ejecutivos SENIOR con mayor experiencia del equipo, le ofreceré un puesto de “supervisor”, con el compromiso de que las relaciones entre él y el equipo, sean óptimas, tanto a nivel humano como profesional. También, expresarle que no se puede negar a viajar fuera de Bangkok, si es que nadie más lo puede hacer.
• Ofrecerle un aumento en su remuneración, dada la mayor carga laboral.

3.3. Consecuencias negativas de no llegar a acuerdo.

• Que los directores de Nueva York perciban en mí una incapacidad en resolver problemas dentro del equipo.
• Un equipo de trabajo más dividido.

3.4. ¿Cuáles podrían ser las alternativas que presentará la otra parte?

• Negarse a ir al pueblo remoto.
• Solicitar mayor autonomía dentro del equipo, dada la experiencia y años en la empresa.
• Desprestigiarme con el equipo de Nueva York.

1. OPCIONES

4.1. ¿Qué opciones creativas (creación de valor) serían satisfactorias para ambas partes?

• De momento, enviar a Juan durante 7 días continuos a desarrollar el trabajo en el pueblo remoto, y no 14, como se había dicho en un comienzo.
• Dado que es uno de los ejecutivos SENIOR con mayor experiencia del equipo, una de las opciones es ofrecerle un puesto de “supervisor”, con el compromiso de que las relaciones entre él y el equipo, sean óptimas, tanto a nivel humano como profesional. Junto con lo anterior, no podrá negarse a viajar fuera de la ciudad, si así lo requiere la empresa.
• Un aumento de sueldo de 10%, por su nuevo cargo y responsabilidades.

4.2. ¿Son suficientes las opciones creadas?

• Sí.

1. LEGITIMIDAD

1. ¿Cuáles son los criterios objetivos de mi argumentación?

• Que se respete mi toma de decisiones, ya que soy la directora a cargo del equipo en Bangkok.  

• Mantener y mejorar el clima laboral en el del equipo de trabajo.

• Que el ejecutivo SENIOR de mayor experiencia en el equipo, esté a gusto dentro de la compañía.

5.2. ¿Qué parámetros serían razonables usar?

• Tomar como parámetro los años de trabajo de Juan y su estatus de ejecutivo SENIOR.

• Tomar como parámetro la importancia que adquiere el clima laboral, en un equipo de trabajo radicado fuera de su país.

• Considerar como parámetro, que un director puede tomar decisiones estratégicas y éstas deben ser respetadas, sin importar su juventud.

5.3. ¿Qué parámetros de reciprocidad podrían adoptarse?

• Parámetros de experiencia SENIOR de Juan, versus, prestigio de la compañía.

• Aumento de remuneración de Juan, versus mayores compromisos de su parte en cuanto a aceptar desafíos (como viajar a pueblos recónditos).

• Ascenso de Juan, versus mejores relaciones humanas y clima laboral en el equipo.

5.4. ¿Cuál sería la justificación de los acuerdos adoptados?

• Dichos acuerdos se justifican, ya que contribuyen significativamente a solucionar los intereses creados, tanto de mi parte, como los de Juan.

1. COMPROMISO

6.1. ¿El acuerdo alcanzado es transitorio o definitivo?

• El acuerdo alcanzado es definitivo.

6.2. ¿Qué otros acuerdos futuros podrían desarrollarse después de finalizada la negociación?

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