ESTRATEGIA. ¿Qué es la estrategia?

LECTURA 1:

1. ¿Qué es la estrategia?

Es la creación de una posición única e importante que involucra un sinfín de actividades diferentes, también se puede decir que estrategia consiste en crear un calce entre las actividades de una empresa. Si se realiza bien las cosas y se integran entre si entonces la estrategia tendrá éxito. Si no existe un calce entre las actividades, no hay una estrategia distintiva ni mucha sustentabilidad.

1. Extrae tres ideas importantes de la lectura y comentarlas brevemente

• Eficacia operacional: Muchas veces pensamos que la eficacia operacional es una estrategia, ambas son necesarias para un desempeño superior pero la EO realiza las mismas actividades mejor que los rivales e incluye la eficiencia.

• Estrategias genéricas: Son útiles para caracterizar las posiciones estratégicas a nivel más simple y más amplio, tenemos de ejemplo a Vanguard que ilustra una estrategia de liderazgo en costos es por eso que los principios de posicionamiento (variedades, necesidades y acceso) hacen que la comprensión de esas estrategias logren un mayor nivel de especificidad.

• Competitividad estratégica : Consiste en percibir nuevas posiciones que introduzcan a los clientes a cambiarse de posiciones ya establecidas o a la misma vez que atraigan a nuevos clientes al mercado

LECTURA 2

1. ¿En qué consisten los 5 elementos de una estrategia?

• Arenas: ¿dónde estaremos activos?

En este elemento el estratega no solo debe precisar dónde estará activa la empresa, si no también cuánto énfasis se pondrá en cada uno de los segmentos del mercado. También es importante ser lo más especifico posible acerca de las categorías de productos, áreas geográficas y tecnología centrales, así como las etapas de valor agregado. (por ejemplo, diseño de productos, fabricación, venta, etc.), servicio, distribución, que la empresa pretende asumir.

• Vehículos: ¿Cómo llegaremos allí?

Hay que hallar los medios para lograr la presencia necesaria en una categoría de producto, segmento de mercado, área geográfica o etapa de creación de valor en particular deben ser el resultado de una elección estratégica deliberada. Si estamos comprometidos con la expansión internacional, ¿cuáles deberían ser nuestros modos o vehículos principales: nuevas empresas, adquisiciones locales, licencias o empresas conjuntas?

Los medios por los cuales se entran a las arenas son muy importantes. Por lo tanto, la selección de vehículos no debe ser una idea de último momento o ser vista como un mero detalle de implementación. La decisión de ingresar a nuevas categorías de productos está plagada de incertidumbre.

• Diferenciadores: ¿cómo vamos a ganar en el mercado?

Cómo ganará la empresa en el mercado, cómo conseguirá que los clientes se salgan con la suya. Más bien, requieren que los ejecutivos tomen decisiones directas y conscientes sobre qué armas se ensamblarán, afilarán y desplegarán para vencer a los competidores en la lucha por los clientes, los ingresos y las ganancias.

Al seleccionar diferenciadores, los estrategas deben dar preferencia explícita a aquellas pocas formas de superioridad que se refuerzan mutuamente (por ejemplo, imagen y estilo del producto), consistentes con los recursos y capacidades de la empresa y, por supuesto, altamente valorados en los ámbitos a los que la compañía se ha dirigido.

• Puesta en escena: ¿cuál será nuestra velocidad y secuencia de movimientos?

La puesta en escena, o la velocidad y la secuencia de los movimientos principales que se deben tomar para aumentar la probabilidad de éxito.

Se decidieron por un plan de tres etapas:

1) realizar adquisiciones seleccionadas en regiones adyacentes, convirtiéndose así en un tamaño y escala superregional.

2) invertir moderadamente en publicidad y creación de marca.

3) realizar adquisiciones en regiones adicionales en términos más favorables (debido a la marca mejorada, un récord de crecimiento y, se espera, un apreciado precio de las acciones) al mismo tiempo que continúa impulsando la construcción de la marca.

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