El pensamiento estratégico en la formación de la estrategia empresarial

fxgEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO EN LA FORMACIÓN DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

La formación de estrategias es un elemento implícito dentro del contexto donde se desarrolla el

objeto de estudio de la investigación, lo cual contribuirá a entender y profundizar el análisis.

Para ello, en este aparte se asumirán las escuelas del pensamiento estratégico como proceso

integral de funcionamiento en el contexto empresarial con perspectiva de visión de mercado.

En los últimos 30 años la dirección estratégica se ha establecido como un legítimo campo de

investigación de la práctica directiva. En la evolución de la investigación en estrategia ha emergido

una gran variedad de paradigmas y enfoques sobre la forma de interpretar y actuar

estratégicamente en una organización.

Para poder presentar un resumen de los elementos más importantes pertinentes para la

fundamentación teórica de la investigación, utilizaremos el concepto de escuelas de

estrategias propuesto por Mintzberg (1990). El autor propuso una clasificación de nueve escuelas

de pensamiento estratégico.

Estas se reúnen en dos grandes grupos: escuelas prescriptivas y escuelas descriptivas.

 Escuelas prescriptivas

Este grupo incluye las escuelas preocupadas por cómo se deberían formular las estrategias. En

conjunto forman lo que se denomina el pensamiento estratégico racional, que engloba la

concepción convencional de la formulación estratégica y es de carácter normativo. Estas escuelas

pretenden preceptuar, ordenar y determinar tanto el concepto deliberado de estrategia como su

proceso de formación y proporcionar a la dirección instrumentos para la formulación de

estrategias a partir de un estudio previo del entorno y de las capacidades de la empresa

(Mintzberg et ál., 1999).

Escuela de diseño

Refieren Ávarez y Kuratomi (2005) que el empleo sistemático de análisis del entorno es su

principal virtud. Es la escuela de diseño la responsable del desarrollo del modelo Dafo. Los datos

en estos estudios son empleados para identificar las oportunidades existentes y anticiparse a las

situaciones del mercado.

Su objetivo consistió en adoptar adecuadamente las oportunidades y amenazas existentes en el

mercado con las fortalezas y debilidades de la organización. La persona responsable de la

realización de esta clase de análisis ha sido el alto directivo, presidente o director general.Tecnológico de Altamira Gestión Estratégica

Ing. Efraín Padilla Ayala Página 7 de 19

Según Mintzberg (1990), las limitaciones de los planteamientos de la escuela del diseño se

resumen en los siguientes puntos:

 El enfoque dado a la estrategia se basa en un proceso de concepción más que en un

proceso de aprendizaje. La escuela del diseño determina las fortalezas y debilidades de la

empresa por medio del pensamiento consciente expresado oralmente o por escrito. Sin

embargo, cualquier cambio estratégico implica alguna nueva experiencia. El

descubrimiento de cuál es el negocio donde estamos no debe emprenderse solo por

escrito; tiene que beneficiarse también con los resultados de las pruebas y experiencias. En

numerosos casos, las cualidades resultan ser mucho menores de lo esperado y los

defectos, mucho mayores.

 Asume el postulado clásico de Chandler, según el cual la estructura sigue la estrategia y es

determinada por esta. Sin embargo, sabemos que el pasado, al igual que el entorno,

siempre cuenta y que la estructura organizativa es parte significativa de ese pasado.

 Separa la formulación (reflexión) de la implementación (acción) y a los jefes de los

subordinados. Este hecho ha llevado a los directivos a simplificar demasiado la estrategia;

ha negado que la formación de la estrategia sea un proceso de aprendizaje largo, sutil y

difícil; y ha alentado a los directivos a separar el pensamiento de la acción, refugiándose en

sus oficinas en lugar de bajar a la realidad para observar la verdadera información.

 La estrategia explícita puede provocar problemas de falta de flexibilidad. Cuanto mayor sea

la claridad con la que se articule la estrategia, más profundamente se implantará en los

hábitos de la organización y en las mentes de sus creadores. De este modo, estas pueden

impedir el cambio estratégico cuando en realidad es necesario.

Escuela de la planificación

La escuela de la planificación de Ansoff (1965) emplea un sistema muy formalizado de

planificación y ejecución de la estrategia. Aunque Ansoff no define formalmente el concepto de

estrategia, parece concebirla como el vínculo común existente entre las actividades, los productos

y los mercados que definen los negocios donde ya compite la empresa o pretende hacerlo en el

futuro.

No obstante, sí identifica cuatro componentes que, a su juicio, caracterizan este vínculo común o

estrategia: a) el ámbito de actuación conjunto de productos/mercados de la empresa; b) el vector

de crecimiento, dirección en la que la empresa se mueve en relación con su actual situación de

productos/mercados; c) la ventaja competitiva, que busca identificar las propiedades particulares

de los productos/mercados que darán a la empresa una fuerte posición competitiva; y d) el efecto

sinergia, el resultado combinado de los recursos de la empresa es mayor que la suma de sus

partes.

Sin embargo, Mintzberg (1990) señala que son muchos los autores que han reconocido el evidente

fracaso del modelo propuesto por esta escuela. La investigación empírica no ha podido demostrar

de forma consistente la eficacia de los sistemas de planificación mediante una relación sólida que

asocie mejores resultados con su uso.Tecnológico de Altamira Gestión Estratégica

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La escuela del posicionamiento

Esta corriente surgió a principios de los años ochenta, fundamentándose en la economía y, más

concretamente, en los principios y teorías de la organización industrial. La escuela del

posicionamiento comparte las premisas de las escuelas prescriptivas anteriores aunque su énfasis

se centra más en el contenido real de las estrategias que en el proceso a través del cual estas se

formulan (Porter, 1980).

Refiere Porter (1980), su máximo exponente, que la idea básica de la estrategia competitiva es que

la estrategia de la empresa debería basarse en la estructura del mercado en el que opera, dado

que esta última determina el tipo de competencia existente en el sector y el potencial de

rendimiento a largo plazo. Dicha estructura estaría moldeada por cinco fuerzas competitivas: el

poder de negociación de los proveedores, la rivalidad entre los actuales competidores, el poder de

negociación de los clientes, los competidores potenciales y la amenaza de productos sustitutivos.

El conocimiento de estas cinco fuerzas subyacentes de la presión competitiva marca los puntos

fuertes y débiles de la empresa o fuerzas y vulnerabilidad. La acción conjunta de estas fuerzas

determina la rentabilidad potencial en un sector industrial medida en términos de largo plazo. En

este contexto, el objetivo es formular la estrategia competitiva, lo que significa encontrar el

posicionamiento desde el cual la empresa puede defenderse mejor contra las citadas fuerzas en

presencia competitiva.

Sin embargo, Mintzberg et ál. (1999) critican el modelo por depender en exceso de los datos duros

y por formalizar en exceso el diseño de la estrategia. Además, consideran que el modelo está

demasiado enfocado en lo cuantificable y económico, deja de lado lo social y político, y restringe

el contexto a la industria y la competencia, sacrificando las capacidades internas. Otro aspecto

criticable es el proceso en sí, por cuanto el mensaje de la escuela del posicionamiento es no salir al

exterior y aprender a permanecer en la organización y estimar sus resultados.

 Escuelas descriptivas

La segunda categoría de escuelas sobre pensamiento estratégico, siguiendo a Mintzberg (1990),

incluye aquellas que adoptan un enfoque descriptivo de los aspectos específicos del proceso de

decisión estratégica y que, por tanto, se centran en mostrar descriptivamente cómo y por qué

surgen y se desarrollan las estrategias en la empresa.

La escuela emprendedora

En marcado contraste con las escuelas anteriores, de la planificación y del posicionamiento, en las

que la estrategia es el resultado de un proceso o la elección entre un conjunto de alternativas

genéricas previamente definidas, en la escuela emprendedora la estrategia existe implícitamente

en la mente del líder. Es considerada como una perspectiva integrada, como un sentido de

dirección a largo plazo, como una visión del futuro de la organización (Mintzberg et ál., 1999).

En dos situaciones parece más apropiada la aplicación de los planteamientos de la escuela

emprendedora. En primer lugar, en las etapas iniciales de un negocio, cuando son necesarios un

liderazgo fuerte y una visión

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