Proyecto final de master Equipo2

Plan estratégico

Objetivo:

El objetivo de este documento es presentar un plan estratégico a 3 años que va a tener el siguiente impacto:

-Incremento de un 72% del BAII

-incremento de un 105% de la rentabilidad intrínseca de la empresa pasando del 38% al 93,6%

El plan se basa en desarrollar acciones para:

• Aumentar las ventas un 10% a incrementando el nivel de servicio al 100%
• Decremento del coste de compras en un 12%
• Decremento de otros gastos de explotación en un 10%
• Decremento del nivel de stock al 25% sobre el volumen de compras

Nivel de servicio:

Actualmente tenemos un nivel de servicio del 97,5%. Esto se traduce en que no conseguimos vender todo lo que nos piden ya que no podemos suministrar bien sea por tiempo de servicio o por falta de stock.

Debido a las características del mercado en el que nos movemos este nivel de servicio nos parece muy bajo lo que nos resta competitividad y puede impactar negativamente en las ventas de nuestra empresa.

Para poder aumentar nuestro nivel de servicio proponemos realizar la siguiente estrategia:

Actualmente tenemos 3 mercados a cubrir:

EEUU 43% de nuestra actividad

Europa 35% de nuestra actividad

Asia  22% de nuestra actividad

Suministrarnos de componentes en China a través de proveedores especializados respaldados por empresas europeas y americanas nos resulta un 25% más barato que fabricarlo con proveedores Europeos o Americanos. Sin embargo esto nos penaliza ya que los tiempos de reacción son muy largos y debemos tener un mayor stock para mantener nuestro nivel de servicio actual en especial para los mercados de EEUU y Europa en el que el tiempo de envío no penaliza extra a pesar de hacerlo por avión.

La propuesta es encontrar proveedores en Europa y EEUU con gran capacidad de reacción que nos suministren el 20% del consumo en sus respectivas zonas y el 80% restante suministrarlo desde China.

De esta forma nos garantizamos poder atender al 100% de los pedidos que nos puedan surgir.

Nuestra distribución quedaría de la siguiente forma:

Coste de oportunidad (Ver Excel):

Para ver si esta opción resulta viable hemos calculado que nos cuesta esta opción frente a la de suministrarnos 100% desde China.

Escenario A:

100% desde China: 10.908 MM€

Escenario B:

84,4% desde China 15,6% desde proveedores regionales: 12.692 MM€

Diferencia: 1.784 MM€

A pesar de que a priori la opción B es más cara es la opción más recomendable ya que estimamos que incrementar nuestro nivel de servicio nos puede dar una ventaja competitiva que nos va a permitir ganar más mercado.

Cifras estimadas de incremento de ventas a 3 años

• Escenario A: 4%
• Escenario B: 10%

BAII previsto a 3 años:

• Escenario A: 4.761
• Escenario B: 4.992

Diferencia: 5% más

Renatabilidad Intrinseca de la empresa a 3 años:

• Escenario A: 92,6%
• Escenario B: 93,6%

Costes

Año 1

• ABC – AC  Ahorro por reducción de proveedores y aumento de volumen de compras y reducción de stocks.

Reducción de proveedores

En la parte de costes y en el año 1 vamos a proceder a la reducción de los proveedores ABC.

Lo haremos de la siguiente manera:

Actualmente tenemos la siguiente clasificación:

Proveedores A con 306 proveedores, proveedores “Key”

Proveedores B con 522 proveedores, proveedores “preferente”

Proveedores C con 1437 proveedores, proveedores “aprobados”

Proveedores A, son proveedores especializados en productos de alta tecnología a los que les vamos a denominar “proveedores key” con una gama importante de productos tales como:

• Sistemas de resonancia magnética
• Escáneres y sistemas de radiografía
• Ecógrafos
• Microscopios quirúrgicos y para diagnóstico
• Aceleradores para radioterapia
• Radiómetros
• Software de iágen médica
• Ventiladores, evaporadores, mezcladores para anestesia
• Ventiladores de reanimación

Proveedores B, son proveedores de productos comunes electrónicos y sensoriales a los que vamos a denominar “proveedores de segunda categoría preferente” y que juegan en segunda liga, con una gama importante de productos tales como:

• Compresores de aire
• Mezcladores de oxígeno
• ………

Proveedores C, son proveedores de productos estándar con una amplia gama de productos denominados “de uso común” o “aprobados” a los que se puede recurrir en un momento de urgencia, tales como:

• Máscaras de oxígeno
• Delantales de radio protección
• Sondas
• ……………

El proceso de reducción considerando tipo A B C, lo vamos a llevar a cabo a través del análisis A y C.

En este sentido ha sido esencial para reducir el número de proveedores, seguir una sistemática que para ser efectivos ha sido imprescindible y que es “el potencial de los proveedores”

Hay 2265 proveedores, cosa inmanejable, por lo que una reducción de los mismos es prioritaria, la media según número de proveedores y volumen es de 5,25 millones por cada uno.

En los proveedores con un potencial A, vamos a dejar a los proveedores puramente tecnológicos,  estratégicos, capaces de desarrollar y producir componentes vitales dentro de la tecnología y la innovación en los que yo controlo la calidad y la reviso y que serán  seguramente los que la media de producto-facturación sea más alta, (núcleo de la actividad).

Vamos a reducirlos a 50 proveedores.

Estos proveedores A los meteremos dentro de la matriz Kraljic en la parte superior derecha con un impacto financiero y de riesgo de suministro alto.

En los proveedores con un potencial B y C vamos a dejarlos en grupo C, proveedores estándar que tienen una proyección de ese 80% de los productos comunes que no son estratégicos, con los que se tienen acuerdos de colaboración y de calidad concertada y que en su mayoría son nacionales.

Vamos a reducirlos a 500 proveedores.

Estos proveedores C los metemos dentro de la matriz Kraljic en la parte inferior izquierda como aquellos más de batalla.

No vamos a dejar de lado a la hora de reducir proveedores el  “Risk  Management”, es decir, tendremos cuidado con quedarnos con un solo proveedor ya que el riesgo de falta de suministro y dependencia es muy alto.

Del análisis de todo esto y continuando con la reducción, nos encontramos también con los sistemas IT que los vamos a externalizar ya que son para el desarrollo de programas en los equipos médicos y para la propia empresa.

Reducción de Stocks

Para solucionar el problema del almacén, proponemos la devolución al fabricante, siempre y cuando el producto no esté personalizado, es inviable continuar manteniendo en stock tanto valor cuando el tipo de producto es tan sensible.

Usando el lead-time del fabricante, la demanda, etc. Vamos a establecer un stock de seguridad en el proveedor, o un stock en consigna y vamos a establecer una gestión de inventario donde el producto no cargue el cash-flow de la empresa.

En caso  de no poder hacer nada con el material en stock, pensaremos en tirarlo con estilo, es decir, dárselo a UNICEF para sus hospitales en África, por ejemplo, esto además debería tener una repercusión mediática para sacarle beneficio.

Plan de Calidad

No solamente partimos hacia un ahorro por reducción de proveedores y como consecuencia por aumento de volumen a conseguir a través de negociaciones, sino también por la mejora de las relaciones entre la compañía y el proveedor considerando:

• Sentido de presencia
• Comportamiento
• Enfoque
• Administración
• Recursos
• Planificación
• Riesgo

Es decir, en el Strategic Sourcing cuando una organización se acerca a sus proveedores hablando de oportunidades estratégicas buscando formas de integrarse que mejoren el desempeño de ambas, el resultado es extraordinario.

Por lo tanto la estrategia básica sería fundamentada en los siguientes puntos clave:

...