Capitulo 5 - Mitzberg

CAPITULO 5

DESENREDANDO LA DESCENTRALIZACION

Cuando todo el poder de toma de decisiones descansa en un solo punto en la organización llamaremos a la estructura centralizada.

En la medida que el poder esta dispersado entre mucha gente, llamaremos a la estructura descentralizada.

Una vez que las unidades han sido diseñadas, es apropiado tratar la cuestión de que decisiones debe tomar cada una.

Los parámetros de diseño forman un sistema integrado en el que cada uno esta encadenado a todos los demás: si se cambia alguno, todos los demás deben ser cambiados también.

¿Por qué descentralizar una estructura?

Centralizar o descentralizar? La respuesta se centra en la división de trabajo versus coordinación.

¿Por qué centralizar una organización?

La centralización es el medio mas cerrado de coordinar la toma de decisión en la organización.

Las decisiones son tomadas por una persona, por un cerebro, e implementadas a través de la supervisión directa.

Otra razón es la necesidad de coordinación.

¿Por qué descentralizar una organización? Porque no todas las decisiones pueden ser entendidas en un centro, en un cerebro. A veces la información necesaria no puede ser traída a ese centro.

“Recargo de información”: cuanta más información trate de recibir el cerebro, menor es la cantidad total que pasa realmente.

Otra razón para la descentralización es que permite a la organización responder rápidamente a las condiciones locales. La transmisión de información hacia el centro y de vuelta lleva tiempo, lo que puede ser crucial.

Y la ultima razón es que es un estimulo para la motivación. La gente inteligente y creativa requiere espacio para maniobrar. Tal motivación es crucial en las tareas profesionales y factor clave en los cargos gerenciales.

La centralización y la descentralización no deben ser tratadas como absolutas, sino más bien dos extremos de un continuo.

Tres usos del termino descentralización

1. La dispersión del poder formal hacia abajo por la cadena de autoridad de línea será llamada descentralización vertical.

2. El poder de decisión puede permanecer con los gerentes de línea en el sistema de autoridad formal, o puede pasar a gente fuera de la estructura de línea (analistas, operadores). La descentralización horizontal se referirá al punto en que quienes son gerentes controlan los procesos de decisión.

3. Descentralización es usada para referirse a la dispersión física de servicios.

Descentralización no será usada aquí para describir ubicación física.

Esto nos deja dos parámetros de diseño esenciales:

• Descentralización vertical

• Descentralización horizontal

El poder puede ser delegado hacia abajo, por la cadena de autoridad y sin embargo permanecer con los gerentes de línea; el caso final de esta descentralización vertical con centralización horizontal daría todo el poder a los supervisores de contacto. La centralización de ambos tipos ocurre cuando la cumbre estratégica mantiene todo el poder; la descentralización ve descender al poder por toda la cadena de autoridad y luego fuera de ella a los operadores.

El poder sobre todas las decisiones no necesita ser dispersado a mismo lugar, esto da origen a otros dos tipos de descentralización:

1. Descentralización selectiva: el poder sobre diferentes tipos de decisión recae en distintos lugares de la organización.

2. Descentralización paralela: se refiere a la dispersión de poder para muchas clases de decisiones al mismo lugar.

Lo importante es el control sobre las acciones, y no de las decisiones.

El poder sobre el proceso de decisión constituye un poder sobre todo el proceso.

El proceso de decisión puede representarse con una serie de pasos:

• Obtener información para pasar al que toma la decisión, sin comentarios acerca de lo que puede hacerse.

• Procesar esa información para presentar consejo

• Hacer la elección

• Autorizar en otra parte lo que se tiene el propósito de hacer.

• Hacerlo (ejecutar lo que se ha hecho en realidad).

El poder de un individuo es determinado por su control sobre estos varios pasos.

Su poder es maximizado y el proceso de decisión más centralizado.

A medida que otros intervienen en estos pasos, él pierde poder, y el proceso se vuelve descentralizado.

El control sobre la entrada de información permite a otra persona seleccionar que factores serán o no considerados en el mismo proceso de decisión. Cuando es extensamente filtrada, tal control puede equivaler a controlar la elección misma. El derecho a autorizar una elección es por supuesto, el derecho a bloquearla o aun cambiarla. El derecho a ejecutar da el poder de torcerla o aun distorsionarla.

Y así, un proceso de decisión es mas descentralizado cuando el que toma la decisión controla solo al efectuar la elección.

El control sobre efectuar las elecciones (en oposición al control sobre el proceso de decisión total) no constituye necesariamente centralización cerrada.

Descentralización vertical

Se ocupa de la delegación del poder de toma de decisión descendiendo por la cadena de autoridad, desde la cumbre estratégica a la línea media. El poder se clasifica en formal e informal, el primero se encarga de hacer las elecciones y autorizarlas, el segundo de aconsejar y ejecutar.

Esto describe a la organización como un sistema de constelaciones de trabajo. Cada constelación existe en ese nivel de la jerarquía donde la información correspondiente al área funcional puede ser acumulada con más efectividad. Hay cuatro constelaciones:

• Una constelación de finanzas en lo alto

• Una constelación de fabricación bajo esta

• Una constelación de marketing

• Una constelación de investigación y desarrollo.

La descentralización selectiva vertical esta asociada a constelaciones de trabajo agrupadas en una base funcional (la descentralización puede ser tanto horizontal como vertical).

La organización que es descentralizada selectivamente en la dimensión vertical coordinara su toma de decisión por el ajuste mutuo.

La descentralización vertical paralela elimina las interdependencias de decisión: el poder de las decisiones funcionales esta centrado en un solo nivel en la jerarquía dentro de las unidades agrupadas sobre bases de mercado. Esta es la estructura conocida como “divisionalizada”. Es el único camino para otorgar a las unidades basadas en el mercado el poder que necesitan para funcionar de una manera autónoma.

Es importante asegurarse que cada unidad de mercado contribuye a las metas consideradas importantes por la cumbre estratégica. Así, la cumbre estratégica controla el comportamiento de sus unidades. Existen tres mecanismos coordinadores para tal control:

• La supervisión directa

• La estandarización de destrezas

• La estandarización de producciones.

La divisionalización constituye una forma bastante limitada de descentralización vertical. Estos gerentes pueden delegar sus poderes mas abajo por la cadena de autoridad, o fuera de ella a los especialistas de staff.

Descentralización horizontal

Suponiendo la presencia de gerentes, analistas, staff de apoyo y operadores, se puede imaginar cuatro etapas de la descentralización horizontal:

 El poder recae sobre un solo individuo, en virtud del cargo que ocupan

 El poder cambia a los pocos analistas de la tecnoestructura, en virtud de la influencia que tienen sus sistemas de estandarización sobre las decisiones de otros.

 El poder va a los expertos (especialistas del staff analíticos y de apoyo o a los operadores si estos son profesionales) en virtud de sus conocimientos.

 El poder va a todos en virtud de su participación como miembros de la organización.

En la organización mas horizontalmente centralizada, una persona tiene todo el poder, pero puede haber variaciones según como este dispuesta esta persona a los consejos. Además, existen distintos grados de descentralización horizontal.

Poder de los analistas

Cuando una organización confía en los sistemas de estandarización para coordinación, algún poder debe salir fuera de los gerentes de línea a los diseñadores de estos sistemas, a los analistas de la tecnoestructura. Cuánto poder depende de la extensión y el tipo de la estandarización; y cuanto más estrecho el tipo de estandarización, más poderosos son los analistas.

Los que le ceden el poder a los analistas son aquellos cuyo trabajo es estandarizado.

Las organizaciones que confían en la estandarización tecnocrática para la coordinación son bastante centralizados por naturaleza, especialmente en la dimensión vertical pero también en la horizontal.

Poder de los expertos

En esta etapa la organización depende del conocimiento especializado de los expertos y comienza a formalizar mas del poder que les da, además de aconsejar llegan a participar en forma activa en la toma de decisiones.

Existen tres clases de expertos:

1. Poder de experto informal sobreimpuesto

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