LA APO, LA ESTRATEGIA Y EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO.

Nombre: Javier Charris MIA Uninorte Sesión 05

LA APO, LA ESTRATEGIA Y EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO.

ADMINISTRACION POR OBJETIVOS.

La organización por objetivos consiste en que todos los funcionarios desde los puestos directivos hasta cada uno de los integrantes de la empresa tienen una meta en común. El gerente de la organización debe comprender cuales son los objetivos del negocio definidos por los directivos. Por lo que cada gerente debe tener objetivos claros ya discutidos con la dirección, por ende, el siguiente paso es enfocar su equipo de trabajo a esos objetivos. Este último, debe tener una función educacional que consiste en hacer ver s los funcionarios la visión del negocio para que en si estos últimos que se encuentren en la base de la burocracia se sientan empoderados de la organización para el logro de los objetivos

El gerente debe saber cuáles son sus metras crucialmente importantes y deben definir sus objetivos funcionales en el mismo sentido que los objetivos del negocio. Además, estos, se deben poder medir para ver el resultado de su gestión. Para lograr el control se deben implementar herramientas para tal fin como son informes, rutinas y formularios. Las ideas de tener estos controles no deben sea del tipo hacia arriba, sino para que la misma gerencia se auto controle.

El autocontrol, debe ser una exigencia del mismo gerente, no deben ser impuestas externamente sino debe ser interno. Este es libre de tener un mejoramiento continuo para el logro principal ya definido. Es necesario que los indicadores sean objetivos y no indicadores que desenfoquen a la gerencia.

Llevando este método de administración por objetivo, la empresa ha implementado una metodología llamada 4DX (4 Disciplinas de la ejecución) de Sean Covey, en esta metodología, la dirección ha definido unos objetivos estratégicos los cuales para poderse cumplir los gerentes funcionales definen otras metas crucialmente importantes los cuales deben estar acorde con los objetivos estratégicos y a su vez deben haber sido convenidos con los mandos medios. Todos los MCI, deben tener un indicador único con le meta incluida y a su vez todos los funcionarios de la organización saben que existen esas metas y que cada uno es consciente de que debe contribuir con una pequeña acción para poder cumplir esos MCIs establecidos.

Existe un área neutral que se llama explotación de planta, que su función es tomar esas medidas y retroalimentarlas a la gerencia. Las gerencias exigen constantemente estas medidas para ver su propia gestión y poder realizar ajustes o acciones que estén encaminadas a lograr el MCI.

Adicional a esto, existen reuniones llamadas “cierre de métricas”, donde los directivos se reúnen con las gerencias funcionales y donde se han establecido que en esas reuniones se muestre el objetivo estratégico, los MCI que ayudaran que eso se cumpla y gestión realizada por la gerencia.

MODELO SISTÉMICO DE DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO

Al realizar la lectura del modelo estratégico propuesto realizare mis comentarios críticos al modelo. Como se observa en el modelo la primera entrada es la historia de la organización. Es cierto que las organizaciones tienen su historia y tienen antecedentes, pero a medida que el entorno es muy cambiante, surgen nuevos paradigmas que no nacen en la organización. Estos nuevos paradigmas son un nuevo comienzo para cada organización lo cual trae como efecto que la historia de la organización sea irrelevante. Es indispensable que las organizaciones, no solo logren ver su historia sino también las historias de los demás (nuevos paradigmas) especialmente si son casos éxito.

En el análisis de entorno, es fundamental para poder ver todo los aspectos Económicos, sociales, políticos, culturales, ambientales, tecnológicos, demográficos, legales y geográficos. Estos aspectos deben ser analizados constantemente para ver el impacto en la organización. Por otro lado, también se debe ver el sector competitivo de la organización. Este último, pienso que se podría excluir los casos donde la organización ya es líder de un sector, ya que el resto de empresas tendrán a esa organización como referencia y trataran de adoptar todos sus paradigmas convirtiéndose en sus seguidores.

En el análisis interno “Se realiza para identificar las fortalezas y debilidades de la organización, que en parte determinan el éxito de la misma, en el modelo propuesto se aborda desde dos perspectivas: La primera es el análisis situacional interno relacionado con la administración de los recursos y La segunda perspectiva es el análisis situacional interno relacionado con la cultura y el clima organizacional”. En este caso no tengo críticas, es necesario saber cómo se encuentra la organización tanto en recursos como en actitud global de la organización mirándola como un organismo completo.

La matriz de análisis DOFA, como el bloque posterior a las antes nombrada es una forma asertiva para fusionar el análisis del entorno con el interno para lograr las estrategias.

Teniendo en cuenta estos pasos se comienza con la formulación de la estrategia, que consiste en realizar un análisis de escenarios, visión, misión, valores, políticas y estrategias. Con respecto a estos ítems, son los elementos mínimos que se podrían definir para la elaboración de la estrategia.

Finalmente, la implementación de la estrategia, el cual consta de la estructura organizacional, el sistema de seguimiento y cuadro de mando integral, plan de acción, plan de trabajo y presupuesto anual y plurianual. Pienso que ya en el tema de implementación veo la necesidad de colocar un feedback de los planes de acción y trabajo al sistema de seguimiento de indicadores con respecto a su cumplimiento para ver si han sido o no efectivos los planes de acción y si en verdad si impactan los indicadores escogidos.

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