Direccionamiento Estrategico

INTRODUCCIÓN

Las compañías de hoy en día se enfrentan más que nunca al reto de asimilar fuertes y continuos cambios, no sólo del entorno, sino también sociales, medios tecnológicos, nuevas regularizaciones y legislaciones, recursos de capital... es necesario, pues, tomar decisiones dentro del ámbito empresarial para poder adaptarse a este cambiante y complejo mundo. este proceso recibe la denominación de dirección estratégica, que podemos definirla como el arte y la ciencia de poner en práctica y desarrollar todos los potenciales de una empresa, que le aseguren una supervivencia a largo plazo y a ser posible beneficiosa.

Es importante recordar que la estrategia tiene que ir siempre de la mano de la innovación y la creación de valor añadido

Cualquier empresa que desee tener éxito y busque beneficios, debe someterse a un sistema formal de dirección estratégica, es decir, seleccionar y definir perfectamente sus valores dentro de la cadena de valor de la compañía que la hará destacar frente a la competencia.

En resumen, la dirección de una empresa debería tener una noción racional de: 1) la misión o linealidad de la misma; 2) de su ambiente competitivo externo, y 3) de sus capacidades internas. la tarea esencial del proceso de administración estratégica consiste en mantener esta noción fresca y actualizada y en instrumentar los cambios y adaptaciones que se requieren inevitablemente para llevar a cabo las actualizaciones que se estimen necesarias. todos los departamentos y funciones de la organización han de contribuir a llevar a buen término esta ardua tarea con la máxima eficacia.

resulta obvia la importancia que la dirección estratégica representa para las entidades actuales que no pueden sobrevivir simplemente haciendo un buen trabajo, tienen que hacer un trabajo excelente si quieren tener éxito en un mercado que se caracteriza por un rápido crecimiento y una dura competencia.

DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO (DONDE QUEREMOS ESTAR)

El Direccionamiento Estratégico es una disciplina que, a través de un proceso denominado “Planeación Estratégica”, compila la “Estrategia de Mercadeo”, que define la orientación de los productos y servicios hacia el mercado, la “Estrategia Corporativa “que con esta base y a la luz de los recursos, de las oportunidades y amenazas del entorno y de los principios corporativos, define acciones para determinar la “Estrategia Operativa”, con el objetivo de satisfacer, oportuna y adecuadamente, las necesidades de clientes y accionistas.

La dirección estratégica surge por la necesidad de adaptación de las empresas a los cambios en el entorno y poder establecer la forma de actuar en ellos. Este proceso se entiende como un enfoque sistemático, lógico y objetivo para la toma de decisiones en una empresa en condiciones de incertidumbre o con antecedentes escasos, mediante la organización de la información tanto cualitativa como cuantitativa de la empresa.

Uno de los principales beneficios de la dirección estratégica es ayudar a las empresas a diseñar las estrategias de manera sistemática, lógica y racional. Es por esto, que el establecimiento de las estrategias es tan importante, pues le dalos soportes básicos para poder actuar y responder a ambientes o condiciones complejas. El propósito de la dirección estratégica es explorar y crear oportunidades nuevas y diferentes para el futuro

La Dirección Estratégica consolida la integración de actividades tanto tecnológicas, políticas, económicas y sociales que enmarcan un cambio necesario en las empresas, está orientada a hacer frente a las vanguardias y desafíos que permitan diagnosticar una ventaja competitiva que ayuden a fortalecer el futuro de una organización.

Cualquier empresa que desee tener éxito y busque beneficios, debe someterse a un sistema formal de dirección estratégica, es decir, seleccionar y definir perfectamente sus valores dentro de la cadena de valor de la compañía que la hará destacar frente a la competencia.

En la evolución de la dirección estratégica se identifican cuatro etapas:

• Dirección por control: Es un sistema de dirección válido para entornos estables ya que centra su atención en el corto plazo y en los aspectos internos de eficiencia. Los resultados de la empresa dependen de una correcta asignación de recursos por lo que el control presupuestario es una técnica básica en este tipo de dirección.

• Dirección por extrapolación: Es también conocido como planificación clásica. El entorno es estable por lo que es posible predecir el futuro a partir de la "extrapolación" de las situaciones pasadas. Así se pueden fijar objetivos a largo plazo y definir la planificación del camino a seguir para llegar a los objetivos marcados.

• Dirección por anticipación: Surge a medida que entorno se hace más inestable. Adquiere desde este momento todo su significado y validez el concepto de estrategia y la dirección estratégica de la empresa. Es entorno es dinámico, pero no turbulento, por lo que la dirección puede "anticiparse" a la evolución del entorno y dar respuesta a sus amenazas y oportunidades a partir de las fortalezas y debilidades internas. Sin embargo, esta fase inicial de la dirección estratégica o de planificación estratégica centra más su atención en la formulación estratégica y en la vinculación con el entorno descuidando los problemas de implantación y variables no estrictamente económicas o tecnológicas.

• Dirección a través de respuestas flexibles y rápidas: La presencia de entornos cada vez más turbulentos con frecuencia no permite a la dirección empresarial ni siquiera una actitud de anticipación. Por ello, se hace necesaria una actitud que permita detectar rápidamente los cambios del entorno y dar respuestas rápidas y flexibles a los retos planteados en cada momento.

FASES DEL PROCESO DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA.

La dirección estratégica puede ser dividida en tres fases:

1.- DEFINICIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS:

Definir la visión y misión de la empresa o unidad de negocio.

1.1.-VISIÓN ESTRATÉGICA

“¿Hacia dónde nos dirigimos desde aquí, en cuáles necesidades del cliente y segmentos del comprador necesitamos concentrarnos y cuál debe ser la configuración de negocios de la Compañía en los próximos años?”

Una Visión estratégica indica las aspiraciones de la administración para con la Organización, proporcionando una vista panorámica de “en que negocios deseamos estar, hacia dónde nos dirigimos y la clase de compañía que estamos tratando de crear”. Explica en forma detallada una dirección y describe el punto de destino.

DEFINICIÓN DE LA VISIÓN ESTRATÉGICA

• Recuerde que la Visión es el “DEBE SER” de la Organización

• La Visión estratégica traza el futuro de la Compañía

• La Visión proyecta la Misión en el tiempo

• La Visión es especifica de la Compañía, no genérica

• La Visión debe de reflejarse en la Misión, en los objetivos y en las estrategias de la Organización

• La Visión se hace tangible cuando esta se materializa en proyectos y metas especificas a alcanzar, y los resultados se pueden medir mediante un sistema bien definido de indicadores de gestión.

Por los anteriores motivos, la visión constituye la identidad estable de una empresa. Caben en la definición compromisos ampliamente cualificados y especificados, por ejemplo, la salud humana, la seguridad de los ciudadanos, el ejercicio de la democracia, la alimentación saludable, la movilidad efectiva en las ciudades, etc.

La formulación de la visión puede incluir lo que queremos que sea la empresa para los clientes, los accionistas, los trabajadores, la sociedad local, regional o nacional, y hacer referencia también al impacto social o ambiental que desea tener desde el presente hasta el futuro.

CARACTERÍSTICAS:

• Es formulada por los líderes de la Organización

• Amplia y detallada

• Integradora • Coherente y consistente

• Dimensión de tiempo

• Positiva y alentadora

• Clara y entendible por todos

• Debe ser difundida interna y externamente

• Debe ser realista – posible: “Los sueños han de ser realistas”

1.2.-MISIÓN

• Una Misión identifica el alcance de las operaciones o las actividades de una Organización en los aspectos del producto y del mercado.

• La Misión indica la manera como una Organización pretende lograr y consolidar las razones de su existencia.

• La Misión de la Empresa es la definición del negocio; esta definición debe condicionarme al logro de la Visión.

DEFINICIÓN DE LA MISIÓN DEL NEGOCIO

Pregúntese una y otra vez “¿Cuál es nuestro negocio?” una adecuada respuesta a esta pregunta, es el punto de partida estratégico de la Organización.

La misión incluye un plano o nivel de objetivos, finalidades o productos diferentes, que no deben ser confundidos con la visión, aunque frecuentemente la inadecuada comprensión de los planos o niveles hace que muchas organizaciones expresen la visión dentro de la misión, o al contrario, la misión dentro de la visión.

Realmente, la misión expresa el quehacer institucional en el sentido de los bienes o servicios que entrega a sus clientes y de la calidad con que se compromete a suministrarlos. La formulación de la misión puede hacerse en lenguaje técnico y escueto o puede revestirse de matices filosóficos e idealistas. Lo importante es que tanto las personas de la empresa y sus clientes comprendan claramente los productos que intercambian en el mercado, los beneficios que ellos traen para ambos y las características principales con que se compromete a entregarlos la empresa.

¿QUE DEBE CONTENER LA MISIÓN?

• En que negocio estamos

• El propósito

• Los clientes

• Los productos (servicios)

• El mercado

• Elementos diferenciales (tecnología, recurso humano, etc.)

La Misión de la Organización se puede dividir en dos grandes niveles:

• El primario: Indica en términos muy generales la categoría del negocio al que se dedica la Empresa.

• El secundario: Soporta a la Misión primaria en términos y situaciones más concretas, involucrando en algunos casos, a sus actores y elementos más importantes.

– Establecer objetivos a corto y largo plazo para lograr la misión de la empresa, que define las actividades de negocios presentes y futuras de una organización.

1.3.-ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS:

• Los Objetivos son el vínculo entre la Misión y la Visión de la Organización. Son éstos los que definen el camino para llegar al logro de la Visión.

• Debemos entender por objetivo, sencillamente, el fin hacia el cual se orientan las acciones de una organización.

• Los Objetivos representan un compromiso administrativo para lograr efectos y resultados específicos. Estos son un llamado a la acción y a los resultados.

• Es conveniente aclarar que una organización no posee un único objetivo, sino que al igual que existen distintos niveles dentro de una organización, también existen distintos niveles entre los objetivos.

CARACTERÍSTICAS DE LOS OBJETIVOS:

• Deseables

• Desafiantes pero factibles. Por consiguiente para su establecimiento es necesario saber:

1. nivel de resultado por condiciones externas. Por ejemplo, exigir un incremento en las ventas cuando la economía está en recesión, y el consumo se reduce, es algo pensado para que no se cumpla.

2. nivel de resultado necesario. Hay que saber cuanto es necesario conseguir para tener una buena posición competitiva.

3. de que es capaz la organización. Establecer objetivos imposibles no sirve para nada.

• Cuantificables. De forma genérica, es importante traducir la misión en objetivos mensurables (por ejemplo, incrementar las ventas en un 20%) para presionar a los directivos y poder de este modo controlar su gestión. Así pues, los objetivos deben ser medibles y deben tener un tiempo limitado para poder identificar y corregir las posibles desviaciones de los mismos;

• Comprensibles, ya que de nada sirve un objetivo que no se comprenda por aquellas personas encargadas de conseguirlos;

• Motivantes, es decir, con niveles de esfuerzo elevados para que los empleados tengan que exigirse más, pero sin que éstos lleguen a frustrarse y decaigan en su empeño;

• Consensuados, los objetivos deben ser conocidos por toda la organización de forma que faciliten la participación y asignación de responsabilidades para el éxito en la consecución de objetivos y metas.

2.-PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA:

La empresa tratará de formular o diseñar (tanto a nivel de negocio como corporativo y funcional) las posibles alternativas o estrategias posibles que se tienen para conseguir la misión y los objetivos que se han elegido.

• Se elegirán Estrategias Competitivas (liderazgo en costes, diferenciación, etc.)

• Se definirán las direcciones del desarrollo futuro de la empresa (especialización, diversificación)

• Las formas o métodos de crecimiento (interno, externo, alianzas)

• El grado y las vías de internacionalización más adecuadas.

Una vez se han diseñado diversas alternativas o estrategias, se evalúan las mismas, utilizando diferentes criterios, y se elige la más adecuada. Se da paso a la implantación de la estrategia

3.-IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA:

La implantación se completa con el Control estratégico, que se ocupa de la revisión del proceso de implantación de la estrategia, así como de la adecuación de la misma conforme van cambiando las condiciones internas y/o externas previamente definidas.

Supone verificar que los resultados obtenidos están de acuerdo con la misión y los objetivos previamente planteados.

Si no es así, deben establecerse los mecanismos apropiados para corregir las deficiencias, las cuales pueden producirse tanto en la fase de implantación como en las de análisis estratégico, formulación o evaluación.

ANÁLISIS ESTRATÉGICO, DIAGNOSTICO Y PRONOSTICO

ANALISIS ESTRATEGICO

Esta fase es el punto de arranque y condiciona todo el proceso restante:

• Análisis DAFO

• Análisis externo

• Análisis interno

1.-ANÁLISIS FODA

DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) o SWOT en inglés (Strengths, Weakness, Oportunities and Tretas): El análisis DAFO ha alcanzado una gran importancia dentro de la dirección estratégica de la empresa. Su objetivo consiste en reflejar, en un gráfico o una tabla resumen, la evaluación de los puntos fuertes y débiles de la empresa (competencia o capacidad para generar y sostener sus ventajas competitivas) y de las amenazas y oportunidades que provienen del entorno, en coherencia con la lógica de que la estrategia debe lograr un adecuado ajuste entre sus capacidades y limitaciones y su posición competitiva en el mercado.

Lo importante es determinar qué hay que buscar para identificar y medir los puntos fuertes y débiles, las oportunidades y amenazas de la empresa, cuestiones clave que son reunidas en una tabla en la que tenemos:

• Debilidades: factores internos de la empresa que pueden perjudicar el cumplimiento de sus objetivos.

• Amenazas: factores externos a la empresa que pueden perjudicar el cumplimiento de sus objetivos.

• Fortalezas: factores internos de la empresa que pueden favorecer el cumplimiento de los sus objetivos.

• Oportunidades: factores externos a la empresa que pueden favorecer el cumplimiento de sus objetivos.

La clave para la supervivencia de una empresa estará en aprovechar las conclusiones de su análisis DAFO para potenciar sus fortalezas, aprovechar sus oportunidades, minimizar sus debilidades y prepararse ante las amenazas. En definitiva, como cada persona en su día a día. De hecho hoy en día muchos libros de autoayuda utilizan análisis empresariales para dirigir nuestras propias vidas potenciando nuestros aspectos más positivos, aprovechando las oportunidades que se nos presentan, corrigiendo nuestros defectos y estando preparados para los inevitables golpes externos que puedan surgir.

2.-ANÁLISIS EXTERNO

2.1.-ENTORNO:

• todo aquello que está fuera de los límites de la empresa

• cada vez es más dinámico y cambiante,

• genera incertidumbre creciente que obliga a adaptarse para sobrevivir

La capacidad de las empresas para adaptarse a su entorno, e introducir en él modificaciones que le favorezcan, determina su supervivencia y las posibilidades de desarrollo futuro

2.1.1.-ENTORNO GENERAL: afecta a la totalidad de las empresas de una sociedad

A) ANÁLISIS PEST

►Factores Político-legales

►Factores Económicos

►Factores Socioculturales

►Factores Tecnológicos

■Factores político-legales

Papel desempeñado por el poder legislativo y el ejecutivo

• relaciones de la empresa con otras empresas, con los trabajadores y con la propia Administración,

• su situación legal: Derecho mercantil, laboral, administrativo y civil Regulaciones gubernamentales fijación de precios, niveles de competencia, nivel de contaminación ambiental, medidas de fomento de la inversión.

■Factores económicos

Temporales:

• fase del ciclo de la economía (recesión, estancamiento, expansión), evolución de los precios, política económica del gobierno...

Permanentes:

• sistema de asignación de recursos (economía de mercado o centralizada);

• grado de competencia existente; disponibilidad de recursos; nivel de industrialización y desarrollo económico del país.

■Factores de tipo sociocultural

Factores que van a influir en el nivel, estructura y tipos de consumo, así como en el nivel de cualificación de mano de obra

Pautas culturales y sistema de valores de la sociedad que incidirán en las actitudes ante el consumo, calidad de vida, ahorro; nivel educativo de la población; la distribución de la renta; estructura de las clases sociales; volumen de población y su estructura por edad, sexo, raza y religión.

■Factores tecnológicos

• Afectan a los productos y a los procesos que permiten obtenerlos

• La aparición de productos tecnológicamente avanzados conduce a la renovación de los productos que actualmente fabrica, o al abandono (sustituyéndolos por otros más competitivos)

• El empleo por los competidores de procesos productivos innovadores (permiten obtener productos con un menor coste unitario) obliga a las empresas que no los incorporan a modificar los procesos que utilizan para hacerlos más eficientes, o a su reemplazo por los nuevos procesos

2.1.2.- ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO

El conocimiento del entorno específico es fundamental para valorar las oportunidades y amenazas, condicionará la selección de estrategias y su posterior aplicación

Elementos estructurales del entorno específico o sectorial:

• Las dimensiones o fuerzas competitivas,

• El grado de concentración del sector

• El tamaño e importancia relativa del sector en la economía nacional

• El grado de madurez del sector

A) MODELO DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER

1.-Amenaza de nuevos entrantes

Mientras que es muy sencillo montar un pequeño negocio, la cantidad de recursos necesarios para organizar una industria aeroespacial es altísima. En dicho mercado, por ejemplo, operan muy pocos competidores, y es poco probable la entrada de nuevos actores. Algunos factores que definen esta fuerza son las siguientes:

• Existencia de barreras de entrada.

• Economía de escala.

• Diferencias de producto en propiedad.

• Valor de la marca.

• Costes de cambio.

• Requerimientos de capital.

• Acceso a la distribución.

• Ventajas absolutas del costo.

• Ventajas en la curva de aprendizaje.

• Represalias esperadas.

• Acceso a canales de distribución.

• Mejoras en la tecnología.

• Demandas judiciales.

• Acceso a canales de pre distribución.

• Expectativas sobre el mercado.

2.-Poder de negociación de los Compradores o Clientes

Si en un sector de la economía entran nuevas empresas, la competencia aumentará y provocará una ayuda al consumidor logrando que los precios de los productos de la misma clase disminuyan; pero también, ocasionará un aumento en los costos ya que si la organización desea mantener su nivel en el mercado deberá realizar gastos adicionales. Esta amenaza depende de:

• Concentración de compradores respecto a la concentración de compañías.

• Grado de dependencia de los canales de distribución.

• Posibilidad de negociación, especialmente en industrias con muchos costos fijos.

• Volumen comprador.

• Costos o facilidades del cliente de cambiar de empresa.

• Disponibilidad de información para el comprador.

• Capacidad de integrarse hacia atrás.

• Existencia de productos sustitutos.

• Sensibilidad del comprador al precio.

• Ventajas diferencial (exclusividad) del producto.

• Análisis RFM del cliente (compra recientemente, frecuentemente, margen de ingresos que deja).

3.-Poder de negociación de los Proveedores o Vendedores

El “poder de negociación” se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de los proveedores, a causa del poder que éstos disponen ya sea por su grado de concentración, por la especificidad de los insumos que proveen, por el impacto de estos insumos en el costo de la industria, etc. Por ejemplo: las empresas extractoras de petróleo operan en un sector muy rentable porque tienen un alto poder de Negociación con los clientes. De la misma manera, una empresa farmacéutica con la exclusiva de un medicamento tiene un poder de negociación muy alto. La capacidad de negociar con los proveedores, se considera generalmente alta por ejemplo en cadenas de supermercados, que pueden optar por una gran cantidad de proveedores, en su mayoría indiferenciados.

Algunos factores asociados a la segunda fuerza son:

• Tendencia del comprador a sustituir

• Evolución de los precios relativos de sustitución

• Los costos de cambio de comprador

• Percepción del nivel de diferenciación de productos

• Número de productos sustitutos disponibles en el mercado

Facilidad de sustitución. Información basada en los productos que son más propensos a la sustitución, como los productos en línea que pueden sustituir fácilmente a los productos materiales.

• Producto de calidad inferior

• La calidad de la depreciación

4.-Amenaza de productos sustitutos

Como en el caso citado en la primera fuerza, las patentes farmacéuticas o tecnologías muy difíciles de copiar, permiten fijar los precios en solitario y suponen normalmente una muy alta rentabilidad. Por otro lado, mercados en los que existen muchos productos iguales o similares, suponen por lo general baja rentabilidad. Podemos citar, entre otros, los siguientes factores:

• Propensión del comprador a sustituir.

• Precios relativos de los productos sustitutos.

• Coste o facilidad de cambio del comprador.

• Nivel percibido de diferenciación de producto o servicio.

• Disponibilidad de sustitutos cercanos.

5.-Rivalidad entre los competidores

Más que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de las cuatro anteriores. La rivalidad entre los competidores define la rentabilidad de un sector: cuanto menos competido se encuentre un sector, normalmente será más rentable y viceversa.

• Poder de los competidores.

• Poder de los proveedores.

• Amenaza de nuevos proveedores.

• Amenaza de productos sustitutivos.

• Crecimiento industrial.

• Sobrecapacidad Industrial.

• Barreras de salida.

• Diversidad de competidores.

3.-ANÁLISIS INTERNO

El análisis interno, además de identificar las fortalezas y debilidades, trata de dar una visión de conjunto sobre los recursos, medios principales y habilidades para hacer frente al entorno

3.1.-ANÁLISIS INTERNO: RECURSOS Y CAPACIDADES

■ RECURSOS: conjunto de factores o activos de los que dispone la empresa para llevar a cabo una estrategia competitiva

CAPACIDADES: son habilidades o competencias organizativas que permiten desarrollar adecuadamente una actividad combinando y coordinando los recursos individuales disponibles

Las capacidades suelen estar ligadas al capital humano (know how) son activos intangibles imprescindibles para la actividad empresarial

CLASIFICACIÓN DE LAS CAPACIDADES:

• Capacidades funcionales: destinadas a resolver problemas técnicos o de gestión específicos (fabricar un producto, gestionar un préstamo, controlar la calidad.)

• Capacidades culturales: actitudes y valores de las personas (capacidad de gestionar cambios, de innovar, de trabajar en equipo.)

CARACTERÍSTICAS QUE DAN VALOR A RECURSOS Y CAPACIDADES:

• Escasez : para que sea valioso no debe estar a disposición de todos los competidores

• Relevancia : factor clave para el éxito, gran utilidad para competir en el sector

• Durabilidad : mantenimiento en el tiempo de la ventaja competitiva

• Transferibilidad : posibilidad y velocidad de rivales para adquirir esos recursos y capac.

• Imitabilidad : barreras de imitación (patentes), permiten un tiempo de adelanto

• Sustituibilidad : recursos y capacidades alternativos con resultados similares

• Complementariedad : si recursos y capacidades no tienen valor por separado,

• deben unirse para desarrollar con éxito determinadas actividades productivas

• Apropiabilidad: si la empresa puede apropiarse de las rentas generadas por recursos; en los tangibles si existe apropiabilidad; en los intangibles, la propiedad puede estar en manos de terceros (habilidades y cualificación de empleados, pueden perderse si abandonan la firma)

MODELO PARA EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO BASADO EN LOS

RECURSOS Y CAPACIDADES

• Formular y elegir una estrategia acorde con los principales recursos y capacidades que posee la empresa

• Asegurarse de que los recursos y capacidades se emplean completamente y están siendo plenamente explotados. Revisar alternativas para recursos y capacidades excedentarios

• Construir la base futura de recursos y capacidades

3.2.-ANÁLISIS INTERNO: Cadena de Valor Añadido

Desagrega las operaciones de la empresa en las distintas actividades del negocio simplificando la realidad:

►actividades primarias: desarrollar, elaborar y comercializar b/s

►actividades de apoyo: infraestructura, administración

La empresa añade valor a los inputs transformándolos en productos terminados, siendo vendidos a un precio superior al de compra (Transformación: puede ser más o menos compleja o un traslado de lugar)

Permite identificar las actividades que son fuente de ventaja competitiva

3.3.-ANÁLISIS INTERNO: La Cartera de Productos

Orienta la decisión estratégica mediante el análisis y la evaluación de los productos de la empresa.

Se puede utilizar la matriz BCG (Boston Consulting Group)

A) LOS INTERROGANTES

Ocupan una posición en el mercado que abarca una parte relativamente pequeña.Por lo general se trata de productos nuevos que requieren gran cantidad de recursos para mantener su participación, pero compiten en una industria de gran crecimiento.

B) LAS ESTRELLAS

Representan las mejores oportunidades para el crecimiento y la rentabilidad de la empresa a largo plazo. Las divisiones que tienen una considerable parte relativa del mercado y una tasa elevada de crecimiento para la industria deben captar bastantes inversiones para conservar o reforzar sus posiciones dominantes.

C) LAS VACAS

Representan las compañías con productos que tienen una posición privilegiada por su participación (productos líderes) en un mercado de bajo crecimiento o industrias maduras (por las bajas tasas de crecimiento).

D) LOS PERROS

Tienen una escasa parte relativa del mercado y compiten en una industria con escaso o nulo crecimiento del mercado. Debido a su posición débil, interna y externa, estos negocios con frecuencia son liquidados, descartados o recortados.

DIAGNOSTICO

1.-DIAGNÓSTICO EXTERNO

 Permitirá identificar la atractividad de la industria o sector en que se opera, dada la rentabilidad, tamaño, crecimiento, recursos nacionales, contribución al desarrollo del país, barreras de entrada y de salida.Compuesto por el ambiente externo

Ambiente industrial: factores que influyen en una empresa y en sus acciones y respuestas competitivas.

 efecto más directo sobre los esfuerzos de la empresa.

Segmento demográfico

 tamaño de la población.

 estructura de la edad.

 distribución geográfica.

 combinación étnica.

 distribución del ingreso.

Segmento económico

 tasas de inflación.

 tasas de interés.

 déficits o superávits comerciales.

 déficits o superávits en el presupuesto.

 tasas de ahorros personales.

 tasas de ahorros empresariales.

 producto interno bruto.

Segmento sociocultural

 mujeres en la fuerza laboral.

 diversidad de la fuerza laboral.

 actitudes acerca de la calidad de la vida laboral.

 preocupaciones sobre el ambiente.

 cambios en las preferencias profesionales y laborales.

 cambios en las preferencias acerca de las características de los productos y servicios.

Ambiente competitivo

• conocer los objetivos,

• conocer las estrategias,

• conocer capacidades,

• conocer suposiciones de las compañías con que compite.

• distintas técnicas para recopilar la inteligencia.

Segmento político / legal

 leyes antimonopolio.

 leyes fiscales.

 filosofías de desregulación.

 leyes sobre la capacitación laboral.

 filosofías y políticas educativas.

Segmento tecnológico

 innovaciones de productos.

 innovaciones de procesos.

 aplicaciones del conocimiento.

 enfoque en los gastos de investigación y desarrollo privados y auspiciados por el gobierno.

 nuevas tecnologías de comunicación

Segmento global

 eventos políticos importantes.

 mercados mundiales críticos.

 países recién industrializados.

 distintos atributos culturales e institucionales.

2.-DIAGNÓSTICO INTERNO

• Análisis del desempeño pasado y el desempeño futuro esperado.

• Estrategias pasadas y actuales.

• Problemas estratégicos.

• Análisis de la organización interna.

• Análisis de costos.

• Análisis del portafolio de negocios.

• Recursos y limitaciones financieras.

• Fuerzas y debilidades de la organización:

• Comercialización.

• Logística.

• Operaciones.

• Servicio.

• Adquisiciones.

• Desarrollo tecnológico.

• Finanzas.

• Administración de los recursos humanos.

• Infraestructura de la empresa.

PRONOSTICO

Cualquier actividad encaminada a un fin en la cual los resultados futuros están asociados a la incertidumbre, involucra al pronóstico. Esta no se trata de que si debe pronosticar o no; se trata de que se debe pronosticar y como hacerlo.

Hay dos razones por las cuales se hace necesario el pronóstico:

1) El pronóstico que se hace para ayudar a identificar un problema.

2) Los pronósticos se hacen para solucionar un problema.

Términos que influyen en los métodos de pronóstico

* Factor de Mercado. Objeto o elemento que existe en el mercado. Se puede medir cuantitativamente; se relaciona con la demanda o buen servicio

* Índice de Mercado. Es simplemente un factor de mercado expresado en porcentaje o en forma cuantitativa relacionado con alguna cifra base.

* Potencial de Venta. Es la parte potencial del mercado que una compañía piensa alcanzar en condiciones ideales. Esta se aplica a marca del producto.

* Participación en el mercado. Indica la proporción de las ventas totales de un producto durante determinado período en un mercado específico capturado por una compañía.

* Pronóstico de Venta. Estima las ventas probables de una marca de producto durante determinado período en un mercado específico. Aplicando un plan de marketing establecido, este tipo de pronóstico puede expresarse en importes o en unidades; éste se fundamenta en un plan específico de marketing para el producto en cuestión. Estos pronósticos de ventas suelen abarcar un año.

Existen dos enfoques para pronosticar ventas.

• Pronóstico derivado. Se hace estimando el mercado potencial y aplicando luego un pronóstico de la participación del mercado de la compañía.

• Pronóstico directo de ventas. Pronostica las ventas de la compañía directamente.

CONCLUSIÓN

Toda empresa diseña su direccionamiento estratégico para el logro de sus objetivos y metas planteadas, estos planes puedes ser a corto, mediano o largo plazo, según la amplitud y magnitud de la empresa, es decir, su tamaño, ya que esto implica que cantidad de planes y actividades debe de ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores o inferiores Importante el compromiso de todas las partes de la empresa, lo que hace necesario realizar un muy buen y coordinado trabajo en equipo.

También es importante señalar que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado la misión que va a seguir, ya que esta es fundamental y representa la funciones operativas que se van a ejecutar en el mercado

Para la toma de decisiones dentro de un organización es necesario primero analizarlo internamente y externamente (FODA) y procesar la información(crear estrategias), con el fin de evaluar la situación presente de la empresa, así como su nivel de competitividad, sus factores críticos de éxito, su revisión, monitoreo y ajustes periódicos, con el propósito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento a dar a la organización.

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