APUNTES SOBRE GESTIÓN POR COMPETENCIAS: APLICACIÓN EN LA SELECCIÓN DE PERSONAS

APUNTES SOBRE GESTIÓN POR COMPETENCIAS:

APLICACIÓN EN LA SELECCIÓN DE PERSONAS

Por: José Antonio Villagra y Ana Villagra1

Orígenes del concepto de competencia aplicado a la gestión humana

La gestión por competencias comprende un conjunto de conocimientos y herramientas

desarrollados para apoyar mejoras en la gestión humana o de los recursos humanos.

Específicamente el concepto de competencia se aplica hoy en los procesos de selección,

capacitación, gestión del desempeño (evaluación), planeamiento de la sucesión y línea de

carrera.

De alguna manera, la gestión por competencias surge como respuesta a las dificultades

encontradas principalmente en la selección de las personas. En efecto, una problemática

frecuente en este proceso ha sido la relativamente baja validez y confiabilidad2 de algunas

pruebas ampliamente usadas.

Ya David McClelland, a inicios de los setenta, llamaba la atención sobre este asunto en sus

investigaciones; en ellas sostiene, que la inteligencia, verbal o numérica, no es necesariamente

un factor que predice el desempeño exitoso en un determinado cargo. McClelland concluyó que

eran ciertas conductas observables, o competencias, encontradas en los mejores desempeños

las que explicaban el éxito en la posición.

Posteriormente Spencer y Spencer y otros, entre los que podemos incluir a importantes

investigadores franceses, profundizaron los hallazgos de McClelland e hicieron contribuciones

y precisiones adicionales.

Una de estas críticas posteriores se refiere a la evaluación de la personalidad: los evaluadores

pueden sesgarse fácilmente por razones de simpatía/antipatía, afinidad y/o prejuicios. Uno de

los ejemplos más usados tiene que ver el rasgo “autoafirmación”, para muchos la

autoafirmación puede ser vista como positiva y estará asociada a la independencia y a la

seguridad, mientras que, para otros, podría ser evaluada negativamente como terquedad y

dificultad para adaptarse a las exigencias del medio.

De igual manera se resaltó las limitaciones de las pruebas de aptitudes; por ejemplo, el

desarrollo de una prueba de razonamiento lógico matemático poco tiene que ver con la tarea

real de desempeñarse como ingeniero; la aptitud lógico matemática evaluada en una prueba de

este tipo no es en realidad la habilidad que requiere el ingeniero, es sólo una aptitud o habilidad

potencial que, combinada con otros conocimientos, motivaciones, valores, etcétera, podría

convertirse en una competencia, pero no es la competencia en sí misma.

En contraste con el enfoque tradicional de evaluación de personas, la gestión de competencias

se centra en la identificación, evaluación y desarrollo de las competencias clave para el éxito,

tanto en lo organizacional, como a nivel de cada posición.

Aún cuando existen numerosas definiciones para el concepto de competencia, preferimos la

siguiente: “una habilidad, destreza o conocimiento descrito en términos de comportamiento,

1 Ana Villagra Villanueva es psicóloga clínica con amplia experiencia en selección de personal y consultora senior de

PRAXIS.

2 La “validez” se define como la capacidad de una prueba de medir realmente lo que propone medir y la “confiabilidad”

consiste el nivel de acierto y confianza (resultados consistentes y estables) que proporciona la prueba.

PRAXIS

http://www.praxis.com.pe 2

que puede ser observado, medido y enseñado y, además resulta crítico para el éxito individual

o corporativo”.

¿La gestión por competencias anula la necesidad de usar las pruebas de selección

tradicionales?

Como veremos más adelante, la gestión por competencias se basa en métodos específicos

para identificar y evaluar competencias. La identificación de competencias de un cargo es

importante para el diseño mismo del cargo; mientras que, la evaluación de las competencias es

determinante en la selección de la persona óptima para el puesto o, para evaluar su

desempeño, reconocerla, promoverla o desvincularla. El principio subyacente es que, en la

medida en que la persona encaje mejor en el puesto, permitirá mejorar sus indicadores

asociados al desempeño, la retención, la satisfacción y la motivación.

De esto se desprende que debería existir un “acuerdo” coherente y transparente respecto a los

criterios que se pide que el entrevistador evalúe. Es decir, debe quedar claro, tanto para el

cliente como para el entrevistador, no sólo la definición de las competencias a evaluar, sino

también otros temas relevantes como el sueldo a ofrecer, la existencia o no de una línea de

carrera, las posibilidades de capacitación, reconocimientos, entre otros. De igual manera, ya

que todos estos aspectos son claves, debieran asimismo ser trasmitidos al postulante. Con

todo esto la evaluación debería permitir la identificación de las motivaciones profesionales y

personales de cada y además, propiciar un clima de confianza y transparencia en la evaluación

en si misma, lo que reduce el riesgo de error en la selección.

En los procesos tradicionales de selección se suele evaluar cuatro aspectos: inteligencia

(inferior, normal, normal superior), intereses vocacionales (motivaciones para el trabajo),

personalidad (con o sin trastornos de comportamiento que afecten el desempeño en la

posición) y habilidades específicas (las que resulten necesarias para el puesto).

En cambio, en los procesos de selección por competencias todo gira en torno a evaluar

competencias. Los demás conceptos usados típicamente en selección tales como

conocimientos, habilidades, personalidad, actitudes, aptitudes, motivaciones y otros, son

organizados, pero en la forma de competencias, o dicho de otra manera, como “conductas

observables que son claves para el éxito en la posición”.

No hay duda que la aparición del concepto de competencias en los años setenta, y su

desarrollo y auge en las décadas posteriores, ha generado serias críticas a la forma tradicional

de evaluar a las personas. No obstante, el uso de ciertas pruebas orientadas a la evaluación de

las competencias (correctamente identificadas claro está) puede ser de gran ayuda3.

Así, al término de la evaluación de un candidato deberíamos tener un conocimiento global de la

persona. Esta información, lejos de encasillarla dentro de cierto nivel intelectual o cierto tipo

específico de personalidad, debería contribuir a explicar, si cuenta o no con las competencias

deseadas para la posición. Por ejemplo si la forma como piensa, cómo organiza la información,

las conductas principales que definen su personalidad, sus motivaciones, intereses,

aspiraciones en la vida etc. son coherentes entre sí y se están alineados con las competencias

deseadas. Vale decir, deberíamos identificar que es lo que diferencia a esta persona de otras y,

que la puede hacer adecuada o no para cierta posición.

Los riesgos en la selección ¿cuáles son los límites de una evaluación de selección de

personal?

3 Spencer y Spencer en su libro “Competence At Work” señalan una lista interesante de pruebas que podrían ser

usadas para evaluar ciertas competencias.

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http://www.praxis.com.pe 3

Abordado el tema de cómo evaluar las competencias, la siguiente pregunta es ¿cómo manejar

el riesgo de seleccionar a una persona que pudiera salir bien en las diversas pruebas,

entrevistas y dinámicas pero que, aún con todo, presente problemas de comportamiento que

afecten su desempeño en la posición?

En principio es importante comenzar reconociendo que el objetivo de una prueba de selección

no es hacer una evaluación clínica de cada postulante. Por esta razón, siempre existirá la

posibilidad de pasar por alto un muy pequeño porcentaje de errores. Es decir, al menos que

realicemos una evaluación clínica del individuo, lo que pueda ser útil en algunos casos, no

tendremos una idea 100% confiable (y aún así) de los aspectos relacionados con los

problemas de comportamiento que la persona pudiera tener.

En este sentido, y por obvias razones, los psicólogos clínicos, al trabajar en procesos de

selección, y debido a sus conocimientos y experiencia especializada en la materia, han

probado ser más eficientes en identificar los llamados trastornos de comportamiento, ya sea

usando pruebas o a través de entrevistas. Las habilidades del psicólogo clínico usualmente

favorecen también un mejor establecimiento del llamado “rapport”4 con el entrevistado, lo que a

su vez facilita la identificación de las reales motivaciones, intereses o preocupaciones de la

persona.

El factor “deseabilidad social”

Es oportuno, mencionar que como en cualquier otra situación de evaluación de personas,

existe lo que llamamos el factor “deseabilidad social”, término acuñado desde la psicología

experimental y que refiere a la tendencia del entrevistado a mostrarse como se espera de él o a

“quedar bien” frente al evaluador.

Este aspecto de la deseabilidad social,

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