AREAS FUNCIONALES Restaurant Amaz Gourmet

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Contenido

1. Introducción                                                                                                         3
2. Desarrollo                                                                                                              4
3. Conclusiones                                                                                                       15

Referencias bibliográficas                                                                                16

1. Introducción

El presente informe tiene por objetivo principal analizar y proveer de información relevante de la visión integrada de una empresa, cuyo elemento central es implementar las herramientas de análisis para la elaboración de la estrategia, o la identificación de ella y como se posiciona frente a la competencia.

Restaurant Amaz Gourmet más que un lugar de buenos platos y perfectamente ambientado, propone y asegura a sus consumidores, una experiencia única, de sabor, logrando transformar a dichos consumidores como los principales promotores del negocio. A pesar que durante el último tiempo la economía chilena ha crecido a tasas por debajo de lo presupuestado, el país se caracteriza por propiciar una de las mejores condiciones para el desarrollo de negocios, pudiendo convertirse en una alternativa altamente atractiva, adicionalmente la explosión turística e interés por visitar nuestro país, asegura en gran medida el éxito. El aspecto más relevante para asegurar el éxito del negocio, se condiciona a como se integrarán los diversos recursos y capacidades, generando con ello la experiencia única que permita a Restaurant Amaz Gourmet diferenciarse de sus competidores en la Industria Gastronómica.

Para apoyar la formulación de la estrategia se pueden utilizar herramientas de análisis como FODA, las 5 fuerzas de Porter, la Cadena de Valor, la matriz BCG y la estrategia de Océano Azul, que ayudarán en el proceso de toma de decisiones. Es posible imaginar el proceso de formulación de estrategias como una serie de decisiones en secuencia que sigan la siguiente lógica: visión estratégica; misión o finalidad de la organización; ámbito de la empresa; posicionamiento competitivo; metas estratégicas; y estrategias y planes de acción de respaldo.

1. Desarrollo

1. MISIÓN:

Elaborar la mejor comida peruana con una sazón especial, utilizando productos de muy buena calidad, ofrecida a través de un excelente servicio, logrado mediante una capacitación continua de nuestros colaboradores que se identifican plenamente con la esencia del negocio.

1. VISIÓN:

Ser reconocidos como un Restaurante Gourmet Peruano, donde el buen sabor se fusiona con la historia para brindar una experiencia memorable, desarrollar un concepto único y trascendental con calidad humana y principios éticos, que ofrece productos y servicios de excelencia a sus clientes; posibilidades de desarrollo a su personal, trato justo a sus proveedores, transparencia y ser un punto obligado, local y para el turista extranjero.

1. FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER:

Para el Análisis de las diversas fuerzas competitivas utilizaremos el Modelo de las 5 Fuerzas de Porter. La aplicación de este modelo sobre la industria gastronómica nos permitirá identificar su situación actual y por consiguiente formular una estrategia que nos permita obtener una ventaja competitiva. Inicialmente y como punto de partida para el presente análisis, definiremos la industria a analizar que denominaremos como "Industria Gastronómica" que corresponde a todos aquellos locales o establecimientos que entre su oferta existen Alimentos y/o Bebidas para consumo en el local.

1. Amenazas de entrada de nuevos competidores:

“El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado” (Bittán, 2012). Entre las barreras de entrada podemos encontrar: la economía de escala, necesidades de capital, la diferenciación de productos, costos cambiantes y políticas gubernamentales.

Respecto de lo anteriormente descrito, la interrogante principal tiene relación en respaldar por qué resulta atractivo ingresar a dicha industria, al mismo tiempo como podremos lograr una ventaja competitiva y distintiva, sustentable en el tiempo que nos permita asegurar la participación de mercado necesaria para alcanzar la rentabilidad exigida para este negocio, no solo desde una perspectiva visual, también operacional y cultural, integrando las diversas capacidades y recursos con objeto de lograr generar una experiencia gastronómica única e inigualable por la competencia.

Economías de Escala: La economía de escala se refiere al poder que tiene una empresa cuando alcanza un nivel óptimo de producción para ir produciendo más a menor costo; en el caso de la Industria Gastronómica se puede decir que este factor está presente en las diferentes áreas del negocio dado que los diferentes insumos que son utilizados por esta industria en su gran mayoría son producidos por grandes de la economía lo que le permite tener unos sistemas de producción, transporte y comercialización con menores costos y mayores márgenes de rentabilidad. Por lo cual una vez realizado el análisis de este elemento consideramos que las economías de escala se constituirían en una barrera de ingreso para nuevos competidores ya que se observa la aplicabilidad de dicho concepto en la producción.

Necesidades de Capital: Si examinamos las necesidades de capital e inversiones necesarias para ingresar al mercado, estas pueden variar según la variedad y calidad de productos a ofrecer, debido a que para la oferta de cada uno de los productos y/o servicios de alimentación existen unas necesidades de equipamientos que hacen que el nivel de inversión pueda ser mayor o menor en algunos productos específicos, si bien esta variable no se constituye en la principal barrera de ingreso a nuevos competidores si tiene un alto impacto ya que en el proceso de constitución de una organización se encuentran una serie de condicionantes y requerimientos específicos dados por las exigencias de la SEREMI DE SALUD en cumplimiento a la Manipulación de alimentos; se requiere una inversión monetaria, para la adecuación de infraestructura, adquisición de materias primas, capacitación de personal y en algunos casos pago de franquicia, dado que varios de los competidores de este sector funcionan a través de franquicias de grandes marcas.

Costos cambiantes: Una barrera que se puede presentar para el ingreso es la que se genera cuando los costos sufren una variación por el cambio en un proveedor, es decir, los costos en los que incurre un comprador al cambiar de un proveedor a otro. En la Industria Gastronómica se encuentra una variada gama de proveedores de insumos y materias primas, lo cual permite que haya gran flexibilidad para el abastecimiento de los mismos, permitiendo que el mercado sea amplio y haya una sana competencia que disminuye el impacto en los costos al cambiar de proveedor.

Diferenciación del Producto: La diferenciación del producto significa el esfuerzo que hace la empresa por distinguir su producto de los similares comercializados por la competencia; es decir la identificación y sentido de pertenencia que tienen los clientes con la empresa y sus productos, lo cual se gesta a través de la calidad del producto, el servicio al cliente, higiene, antigüedad de la empresa, ubicación, publicidad. La diferenciación crea una barrera para el ingreso de otros competidores dado que obliga aquellos que van participar en el mercado a invertir en diferentes aspectos que garanticen la lealtad de los clientes. Teniendo en cuenta estos elementos se infiere que es una barrera de alto impacto.

1. Poder de negociación de los proveedores:

Poder de vendedores: Los insumos necesarios para el proceso de preparación y elaboración de los productos Gastronómicos son muchos y se caracterizan por tener una buena fuente de suministro, existen muchos proveedores que ofertan productos los cuales no requieren mayor grado de sofisticación por lo cual no se constituyen en indispensables o exclusivos, y carecen de formas de asociatividad que pueda influir en el normal suministro de insumos con lo cual pudieran mejorar su nivel de negociación con la industria, dado que por las características anteriormente explicadas el poder de negociación de los proveedores es bajo.

Alto Costo en Cambio de Proveedor: En el sector de la Industria Gastronómica, los productos del grupo proveedor no están diferenciados. Lo anterior se puede explicar porque el período de innovación dentro de los proveedores es muy corto y las empresas presentan un alto grado de competitividad entre sí, lo cual se traduce en una rápida asimilación de la innovación por parte de los proveedores restantes. Por lo tanto, las empresas rezagadas del mercado proveedor copian las innovaciones introducidas por la empresa líder (empresa posicionada en lo alto del mercado). Respecto a los costos por cambio de proveedor, este prácticamente no tiene ninguna influencia en la industria al momento de elegir al proveedor, debido a que el mercado de cada uno de estos insumos tiene una gran oferta y adicionalmente no se requiere de gran experiencia para poder satisfacer las necesidades de la industria. Todo lo anterior permite inferir que el poder de negociación derivado de los proveedores de este sector es bajo.

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