Air Asia Caso

Introducción

En la actualidad la segmentación del mercado es indispensable para ofrecer un mejor servicio con mayor especialización en él. Al leer sobre la estrategia de Air Asia se podría pensar que ésta debería ser la estrategia que aplican todas las aerolíneas pero hay algunas que apuntan a otro nicho de mercado donde los lujos son muy importantes al viajar o las atenciones que pueden recibir durante el vuelo. Pero existe un segmento de mercado en el cual lo que esperan del vuelo es que sea en tiempo, placentero y que no tenga lujos innecesarios que realmente no van a apreciar.

Desarrollo

1. Tendencias en la industria global de la aviación

La estrategia empleada por Air Asia está enfocada en tener tarifas muy competitivas sobre la competencia, para esto debe bajar sus costos fijos por vuelo al mínimo y aprovechar sus aviones al 100% para que siempre estén volando con pasajeros a bordo y no esperando en tierra donde no están generando valor.

El segmento de mercado es al de bajo presupuesto con buen servicio y sin lujos, al cual las aerolíneas de bajo costo le están apuntado y con gran éxito están logrando aumentar su participación de mercado.

Para lograr tener precios muy competitivos Air Asia elimino el uso de los boletos, invirtió en sistemas electrónicos que le permiten hacer el check-in en línea, compra de boletos vía telefónica o por medio de mensajes de texto e implemento la política de “free seating”, apuntando todas estas mejoras a la disminución de costo de mano de obra.

Siendo estas mejoras características de las aerolíneas de bajo costo, luego fueron igualmente implementadas por las otras aerolíneas ya que con el desarrollo de la tecnología y el cuidado por el medio ambiente, algunos usuarios buscan realizar las tareas por si solos para tener mayor agilidad e igualmente quieren aportar su grano de arena en la lucha por salvar el ecosistema.

Otro aspecto importante para la disminución de los precios fue el suprimir el servicio de alimentación que cobraban en el pasaje y pasaron a un servicio en el cual únicamente las personas que están interesada los utilizan pagando durante el vuelo o requiriendo el servicio a la hora de comprar el boleto. Este cambio ayudó a que los clientes que no les gusta la comida que ofrecen en el avión tenga la libertad de decidir si utilizan el servicio o no y aquellos que lo quieren utilizar, simplemente, lo requieren y están dispuestos a pagar ese costo extra.

Además otro beneficio en el cual Air Asia fue pionera fue en el ofrecer servicios complementarios a los viajeros para que sus usuarios no tuvieran que realizar las reservaciones en los hoteles, el alquiler de los carros, pago de seguro de viaje con otras empresas; dándole el paquete completo atraen aquellas personas que prefieren comprar todo en un solo lugar y de esta forma Air Asia hace alianzas interesante con empresas del sector que pueden complementar de una muy buena forma el servicio que ofrece la aerolínea.

También un aspecto clave en la disminución de los costos fue el cobro por el equipaje, lo que llevo a que las personas cargaran menos peso y de esta forma el avión consumiera menos combustible. Esta política está siendo utilizada por aquellas aerolíneas de mayor nivel, que antes permitían mayor peso en el equipaje o un mayor número de maletas; ahora redujeron el precio y el número de maletas ya que el precio de combustible está muy alto y debe ahorra en costos para que la operación sea rentable.

Dichas políticas han llevado a que el negocio de las aerolíneas de bajo costo se vuelvan un negocio rentable donde las demás compañías de aviación quisieran abrir una subsidiaria para también servir a aquellas personas que quieren utilizar este tipo de servicio. Lo anterior lo demuestra el ver como Malasia Airlines abrió su subsidiaria de bajo costo llamada FireFly, al igual que Qantas Airlines con Jetstar, buscando con esta maniobra ofrecer un producto para todos los gustos pero dejando su marca principal intacta.

Además se puede ver en los apéndices que el negocio de las aerolíneas de bajo costo bien manejas y enfocadas en el “Core” del negocio tienen una muy buena rentabilidad, con proyecciones de crecimiento muy interesantes y rendimiento costo unitario contra promedio de distancia volada muy altos que en las compañías de mayor nivel no se alcanzan; incluso si se compara Air Asia con otras empresas de su mismo sector, Air Asia presenta un mejor indicador que las demás.

2. Comente sobre la estrategia de negocios adoptada por AirAsia. ¿Cómo es que AirAsia logró liderazgo en costos o diferenciación?

AirAsia adoptó una estrategia de liderazgo en costos, desde su inicio con precios menores que su principal competidor MAS, Maylasia Airlines. Desde su creación, tuvo claridad de su estrategia de negocios, la cual estaba encaminada al logro de una ventaja competitiva y una posición privilegiada en el mercado. Sin embargo con la entrada del Señor Fernández, esta estrategia comienza a marcarse y consolidarse en la compañía convirtiéndola al cabo de los años en una aerolínea lucrativa y altamente preferida por los consumidores. Su eficiencia en costos le permitió encarar altos precios del combustible y fuerte competencia sin perder altos márgenes de rentabilidad.

En una situación que amenazaba la estabilidad del sector, como lo fueron los ataques terroristas del 2001 y la inestabilidad de los precios del petróleo, Fernández identificó una oportunidad de mercado; y con factores económicos a su favor como el alto desempleo de personal calificado por crisis y bajos costos de operación, AirAsia se reestructura como una aerolínea de bajo costo – sin lujos. Sus anuncios publicitarios estaban orientados a bajos precios sin dejar de un lado la alta calidad y la innovación.

El éxito de su estrategia de liderazgo en costos, se centra básicamente en la innovación de sus servicios. AirAsia reinventa el servicio, no se concentró únicamente en sus bajos precios. Un vuelo en una aerolínea de bajo costo ya lo prestaban varios operadores aéreos en el mundo; sin embargo AirAsia supo identificar las necesidades de sus clientes y aunque sabía que era una aerolínea dirigida a personas orientadas al presupuesto, quiso ofrecer un servicio de alta calidad “cinco estrellas” donde el cliente pudiera identificarse sin estar presionado a consumir, ofreciendo un servicio premium a un bajo costo y accesible a la mayoría de los consumidores. Su labor fue fundamental para cambiar la mala imagen del servicio del resto de aerolíneas LCC, donde los clientes presentaban quejas constantes por incumplimiento, incomodidad, mal servicio… Adicional a la innovación en sus procesos y actividad principal, se enfocó en la diversificación de portafolio, ofreciendo nuevos servicios relacionados con su core-business para aumentar ventas de su servicio principal (boletos) a través de nuevas posibilidades para sus clientes cuando estuvieran en otros destinos, como: seguros de viaje, paquetes turísticos, alquiler de autos en diferentes destinos, servicios médicos, entre otros servicios.

La clave de su liderazgo en costos fue: “uso de suministros eficientes de materia prima, uso de nuevas tecnologías, controles rigurosos en costos y gastos indirectos, creación de una cultura de reducción de costos en los trabajadores, reducción de costos en funciones de ventas, marketing y publicidad.” (Porter, 1980). Acciones como evitar malgastos en papelería, aviones nuevos con menor consumo de combustible y más amigables con el medio ambiente, personal altamente especializado que contribuía a reducción de costos de mantenimiento o de operación; hicieron posible que AirAsia pudiera ofrecer su servicio a precios más bajos que cualquier competidor en el mundo. AirAsia identifica y se centra en actividades primordiales que agregan valor al cliente y elimina las demás, logrando reducciones en diferentes tipos de costos, aumentos sostenidos en ventas, amenazar funcionamiento de competidores reconocidos y alta participación del mercado en tiempo record.

Sin embargo para conservar su posición, debía seguir innovando en sus actividades con clientes, proveedores, empleados y entorno en general. Por tal razón a un servicio tan estandarizado y con dificultad de diferenciación, proporciona nuevas características que le permitieran ser elegibles no sólo por precio.

Busco diferenciación de sus servicios con los de sus principales competidores a través de un servicio a bajo costo agregando alto valor al consumidor teniendo como compromiso la calidad y el servicio al cliente, uso de tecnologías para ofrecimiento de servicios online Todas estas actividades estaban dirigidas al logro de su objetivo principal altos márgenes y crecimiento sostenible.

Con su sitio web en muchos idiomas y promociones regulares; logró lapenetración del mercado. La facilidad proporcionada al cliente para acceder a su servicio (ventas en sitio web, ventas por teléfonos, oficinas de ventas, agentes de viajes y alianzas para ventas con bancos locales y oficinas de correo…); le permitió desarrollar mercados en corto tiempo expandirse a nuevos lugares geográficos en el pacifico asiático y otros destinos internacionales como Australia y Reino Unido; donde consumidores no contaban con el servicio o con la eficiencia que AirAsia podía hacerlo. Esta entrada a nuevos mercados la llevo a cabo a través de joint ventures con aerolíneas locales reconocidas, conservando marcas pero complementando recursos y sus competencias. Finalmente adopta el concepto de responsabilidad social, altamente valorada por los clientes como acciones filantrópicas, operaciones amigables con el medio ambiente y buenas políticas laborales.

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