Alinear la gestión de la cartera de compras con los estilos de negociación de abastecimiento

Alinear la gestión de la cartera de compras con los estilos de negociación de abastecimiento

Resumen

Propósito: el propósito de este documento es examinar cómo alinear la gestión de la cartera de compras con los estilos de negociación de abastecimiento.

Diseño/metodología/enfoque: los autores han adoptado pruebas de campo de dos pasos: un estudio de caso; y una prueba experimental de seguimiento con 77 profesionales de abastecimiento.

Hallazgos: los autores señalan que Kraljic Portfolio Matrix (KPM) proporciona una guía valiosa para determinar los estilos de negociación de abastecimiento (es decir, negociación competitiva para elementos de apalancamiento, negociación colaborativa para elementos estratégicos y negociación acomodaticia para elementos de cuello de botella). Curiosamente, los compradores efectivos adoptan estilos de negociación correctos basados en los costos de cambiar de proveedores, el nivel de dependencia de proveedores específicos y la disponibilidad de proveedores alternativos

Originalidad/valor: este estudio muestra que alinear la gestión de la cartera de compras con los estilos de negociación de abastecimiento mejora las posibilidades de obtener resultados de compra efectivos. Las implicaciones prácticas sugieren que los compradores exitosos van más allá de la interpretación de predicciones genéricas del marco KPM y más bien implementan estilos de negociación específicos para maximizar los beneficios potenciales de la gestión de la cartera de compras.

Palabras clave Outsourcing, Estilos de negociación, Cartera de compras

Tipo de papel Estudio de caso

1. Introducción

El marco Kraljic Portfolio Matrix (KPM), presentado por Kraljic (1983), es una de las plantillas más exitosas para la gestión de compras (Gelderman y Van Weele, 2005; Pagell et al., 2010). Investigaciones anteriores han enfatizado que KPM es un enfoque útil para administrar una base de proveedores compleja (Gelderman y Van Weele, 2005). Otros estudios han refinado las amplias predicciones del KPM original, mostrando que los compradores formulan una estrategia de abastecimiento a largo plazo para desarrollar proveedores a la luz de la posición de poder y la relación de dependencia (Caniėls y Gelderman, 2005), o adaptan sus estrategias de proveedores en respuesta a los requisitos cambiantes de los clientes (Pagell et al., 2010). Investigaciones recientes sobre la adquisición de vacunas sugieren que la naturaleza de las relaciones de poder influye en las formas en que los compradores negocian con sus proveedores (Pazirandeh y Norrman, 2014). Dado que los artículos de compra en el marco de KPM se caracterizan por diversas situaciones de poder y dependencia, es necesario que los actores apliquen no solo relaciones de proveedores diferenciadas (Caniëls y Gelderman, 2007), sino también tipos de negociación apropiados. Dado el papel estratégico de la negociación en la función de compras, es crucial que los compradores alcancen no solo una comprensión abstracta del marco KPM ampliamente utilizado, sino también que comprendan cómo implementarlo en negociaciones de abastecimiento específicas. Sin embargo, sigue sin estar claro cómo traducir la lógica de KPM a los contextos de negociación de la vida real de los compradores. En respuesta a la necesidad de investigación anterior, este estudio tiene como objetivo examinar cómo los profesionales de abastecimiento aplican estilos de negociación de abastecimiento adecuados en los diferentes cuadrantes del KPM. Al hacerlo, exploramos cómo los compradores alinean la gestión de la cartera de compras con los estilos de negociación.

Al centrarse en la relación entre la gestión de la cartera de compras y los estilos de negociación, este estudio intenta contribuir a la literatura sobre la gestión de la cartera de compras y proporcionar una visión práctica de las formas en que los profesionales ejercen estilos de negociación apropiados en diferentes situaciones de compra.

1. Gestión de la cartera de compras y estilos de negociación

La gestión de la cartera de compras, es decir, la vinculación de las estrategias de compra con las características de las piezas, ha demostrado ser una herramienta popular para los compradores. El KPM apareció por primera vez en Harvard Business Review en 1983. Atractivo a pesar de su antigüedad, estudios recientes aún lo encuentran como un modelo popular (Gelderman y VanWeele, 2005; Pagell et al., 2010), y la evidencia de la encuesta sugiere que el uso de métodos de cartera de compras puede ser un signo de sofisticación en las compras (Gelderman y Van Weele, 2005). Al vincular las características de los artículos de compra con la estrategia, KPM ha contribuido al desarrollo de estrategias de gestión de la cadena de suministro y compras (Pagell et al., 2010; Caniėls y Gelderman, 2005; Dubois y Pedersen, 2002; Knight et al., 2014). Como extensión de la investigación de Kraljic (1983), se ha introducido un número considerable de modelos de cartera de compras similares, pero pueden diferir ligeramente en matices o nivel de detalles (p., 2005; Lilliecreutz y Ydreskog, 1999). Kraljic pide a los compradores que clasifiquen sus artículos de compra por impacto en las ganancias y riesgo de suministro, lo que lleva a cuatro combinaciones: artículos de apalancamiento, artículos estratégicos, artículos no críticos y artículos de cuello de botella, con el fin de asignar su tiempo y recursos escasos de manera óptima para la maximización del valor (Cooper et al., 1999). La Figura 1 muestra el marco de KPM y las recomendaciones generales correspondientes a cada cuadrante

[pic 1]

Los artículos de apalancamiento presentan un bajo riesgo de suministro y un alto potencial de ganancias. Es fácil para los compradores encontrar proveedores alternativos que puedan suministrar el volumen necesario de artículos de apalancamiento con precios y calidad similares. Los artículos de apalancamiento representan un volumen de compra relativamente alto y una gran proporción del costo total del producto terminado (Caniëls y Gelderman, 2007). De acuerdo con la teoría de la cartera de compras, generalmente se recomienda un enfoque agresivo, como la explotación de todo el poder adquisitivo, para los elementos de apalancamiento (Kraljic, 1983; Caniëls y Gelderman, 2007). Investigaciones anteriores también sugieren que los contratos de suministro a corto y mediano plazo son más apropiados que los compromisos a largo plazo para artículos de apalancamiento (Kraljic, 1983; Caniëls y Gelderman, 2007). Los elementos estratégicos se definen por un alto riesgo de suministro y un alto potencial de ganancias. Kraljic (1983) sugirió tres enfoques (es decir, explotar, equilibrar y diversificar) al administrar elementos estratégicos en función de la fortaleza del mercado de suministro y la ventaja del comprador. Los enfoques clave de mitigación de riesgos para elementos estratégicos incluyen la creación de asociaciones estratégicas estrechas con proveedores y socios alternativos para reducir el riesgo asociado con la dependencia excesiva de un solo socio (Kraljic, 1983; Caniëls y Gelderman, 2007). Los artículos cuello de botella tienen factores de alto riesgo en el lado de la oferta y bajo potencial de ganancias. Dado que estas piezas suelen ser raras y difíciles de reemplazar, los gerentes de la cadena de suministro pueden enfrentarse a desafíos angustiosos al tratar con ellas, p. escasez de inventario, interrupción de la fabricación, problemas de control de calidad, dependencia del proveedor, etc. Como resultado, los cuellos de botella aumentan la complejidad operativa de las empresas y requieren inversiones adicionales para la prevención de riesgos. En este caso, la literatura sobre gestión de carteras ofrece dos consejos específicos: concentrarse en asegurar el suministro en el corto plazo; y, a la larga, reducir el riesgo encontrando proveedores de respaldo o aceptar el riesgo de las consecuencias negativas (Kraljic, 1983; Caniëls y Gelderman, 2005, 2007; Gelderman y Weele, 2002).

En vista de la simplicidad y aplicabilidad, KPM se ha convertido en una herramienta útil para la gestión estratégica de compras. Sin embargo, con la creciente complejidad de la cadena de suministro, el abastecimiento efectivo ahora requiere altos niveles de coordinación interactiva entre las redes entre empresas y la gestión de conflictos (Kang et al., 2012) y, por lo tanto, la lógica KPM simple no es necesariamente aplicable a situaciones de compra complejas. El poder de negociación juega un papel importante en la resolución de conflictos entre compradores y proveedores y en la consecución de resultados de colaboración deseables (Welbourne y Pardo-del-Val, 2009). Dado que la negociación juega un papel importante en el logro de una gestión exitosa de conflictos entre compradores y proveedores y un resultado de colaboración (Welbourne y Pardo-del-Val, 2009), vincular KPM a la negociación es útil para complementar y ampliar los enfoques de KPM existentes.

Estudios previos de negociación distinguen cuatro estilos: adaptarse, colaborar, competir y evitar (Pearson y Stephan, 1998; Nauta y Sanders, 2000; Tangpong y Ro, 2009; Thomas, 1992). Una negociación acomodaticia aplica un enfoque flexible que se ajusta a las expectativas de la otra parte y refleja una baja asertividad de las propias necesidades. Especialmente cuando una de las partes posee un fuerte poder de negociación y exhibe una presión indebida para garantizar su propio interés, la parte más débil puede usar un enfoque acomodaticio para mantener la relación en la forma de hacer los sacrificios necesarios y hacer un esfuerzo adicional. Una negociación colaborativa es similar a los enfoques de resolución de problemas y negociación integradora que crean una opción de ganar-ganar y soluciones mutuamente satisfactorias para todas las partes involucradas (Brooks y Rose, 2004). Este estilo de negociación generalmente implica compartir información y mantener actitudes cooperativas para maximizar tanto los beneficios propios como los de la otra parte. Una negociación competitiva es similar a la negociación distributiva en que enfatiza un enfoque de ganar-perder y un juego competitivo de suma cero (Brooks y Rose, 2004). Debido a que cada parte, cuando utiliza una negociación competitiva, persigue su propio interés sin preocuparse demasiado por los intereses de los demás, este enfoque implica imponer las demandas de uno a los demás socios, ocultar información, baja cooperación y alta asertividad. Una negociación evitativa enfatiza la retirada de una situación de conflicto con un bajo nivel de asertividad y cooperación. Este es un enfoque sin salida que considera muy poco el interés compartido de ambas partes y, en cambio, evita la discusión de sus diferencias y desacuerdos.

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