Analisis Del Caso, SIEBEL SISTEMS

ANÁLISIS DE CASO DE ESTUDIO:

SIEBEL SYSTEMS

GERENCIA DE CUENTAS CLAVES.

El presente caso de estudio, trata de cómo la empresa Siebel Systems, pionera en el manejo de software de CRM, realiza una venta de 2 millones de dólares al corredor de descuento Quick & Reilly. El proceso de compras dura aproximadamente 4 años pero se narran los últimos 6 meses después del contacto inicial con el cliente; además se presentan las perspectivas de ventas tanto del comprador como del vendedor y los diferentes obstáculos que debió superar el encargado de cuenta Sr. Gregg Carman para ejecutar la venta, problemas atribuidos a una gestión cuestionable en sus funciones y rol. El objetivo del estudio de este caso, es evaluar las opciones y las acciones de la gestión de cuentas claves del Sr. Gregg Carman dando respuestas a ciertas interrogantes formuladas por el autor.

Encuentro de Siebel Systems con Quick & Reilly:

Evalúe las interacciones de Carman con el cliente hasta este punto. ¿Está haciendo un buen trabajo?, ¿Cuán eficaz es el acercamiento de Siebel Systems?

A juicio de los evaluadores, el sr. Carman no está haciendo buen trabajo y el acercamiento con Quick & Reilly no fue losuficientemente eficaz. En primer lugar por que las circunstancias de negociación no eran las más adecuadas, hay que recordar que el encuentro se realiza en una presentación comercial en Nueva York, donde el contacto con el cliente estaba limitado por tiempo y la necesidad de este de recorrer y conocer que presentaban otros competidores.

En segundo lugar porque hubo un cambio en el enfoque de la negociación por parte del Sr. Carman, ya que durante la demostración, los esfuerzos debían haber estado concentrados en ofrecer el producto con sus bondades y ventajas más no en considerar y pensar en la oportunidad de venta con el cliente. Citando en el texto: “Yo no supe en esta fase si ésta sería una venta de $50.000 dólares o 5$ millones de dólares y no me preocupaba por ello. Tenía la sensación que el negocio era mío.”

En tercer lugar, y que posteriormente repercute en el proceso de ventas y compra del producto, es la poca importancia que le da el Sr. Carman a las dudas que presenta Quick & Reilly sobre la gestión de sus procesos al ser adquiridos por Fleet Boston, quienes ya eran clientes de Siebel Systems. No se evidencia en ésta sección del caso, que este hecho sea considerado aún y cuando Fleet Boston constituye uno de los principales clientes de Siebel, lo que llevaría a pensar que no hay adecuada segmentación de las cuentas claves, para determinar los recursos a invertir y la gestión en particular para cada uno de los clientes.

Es importante comentar, que la respuesta del Sr. Carman sobre el competidor dela empresa, es decir, Oracle, fue adecuada, puesto que no lo descalifica aunque disponía de un informe realizado por una empresa externa altamente reconocida, que exponía las debilidades de los principales competidores con respecto a la solución que él ofrecía. En otras circunstancias si sería posible pensar en otra contestación sobre la pregunta de la competencia, puesto que los competidores no estarían en un stand anexo o cercano al de la empresa y no se estaría violando abiertamente la ética de trabajo.

Al finalizar la demostración no queda claro si el sr. Carman llega a pre-acuerdo para una próxima visita con Quick & Reilley, en la cual se debe evaluar propiamente la oportunidad de venta, según los lineamientos establecidos en el TAS (proceso de ventas de cuentas dirigidas).

Cerrando el Trato con Quick & Reilly:

¿Cómo puede Carman salvar la transacción con Quick & Reilly sin perjudicar la relación con Fleet Boston? Se recomendaría una reunión entre las partes involucradas, es decir, Quick & Reilly, Fleet Boston y Siebel Systems, con la finalidad de:

1. Ofrecer disculpas por la falta de comunicación durante la negociación. No se categorizaron las cuentas. Los jugadores en la transacción no fueron debidamente identificados, aún y cuando estaba claro para el sr. Carman la necesidad de conocer al director técnico y gerente ejecutivo para que la venta se dé, se asumió que los directores de operaciones e IT eran los responsables financieros de la transacción.

2. Determinar lasnecesidades de ambas compañías.

3. Evaluar una posible solución que beneficie a todos. Siendo una de ellas, el demostrar que el software Scopus que manejaba Fleet Boston y del cual disponía de licencias adicionales fuera de uso, podría ser implementado en Quick & Really tal como ellos esperaban que sucediese. Esto significaría para Quick & Reilly un ahorro significativo de dinero y para Fleet Boston evitar la pérdida de licencia adicionales compradas para software. Legalmente, la solicitante de Fleet Boston estaba bajo reglas, puesto que no se había celebrado ningún compromiso con Siebel Systems para volver a comprar o transferir los productos viejos de Scopus.

De esta forma, no se perdería la relación con ambas empresas. Además, se cumple con uno de los valores centrales de Siebel: “Como compañía, nunca pondremos las ganancias financieras por sobre la ética, la conducta legal, y una buena ciudadanía corporativa. Para nosotros, el éxito sin la ética es un fracaso absoluto”.

¿Cuál es su consejo para Carman?

En primer lugar, leerse nuevamente el libro pequeño de color azul titulado “Valores centrales de Siebel” ya que durante el proceso de ventas se evidencia que hay un mayor interés en lo económico que la satisfacción total del cliente; específicamente cuando el Sr. Carman comenta que desea cerrar el trato antes de finalizar el trimestre del año 1998, para mantener los números en Wall Street y demostrar que la empresa seguía siendo los líderes en software de automatización de fuerza de ventas,gracias a la venta que el realizaba.

En segundo lugar, trabajar en equipo ya que durante toda la operación trabaja en solitario; sólo en el momento del problema es que considera consultar con sus superiores pero pensando en cómo se vería ante sus superiores si no lo logra resolver el problema el sólo (protagonismo). Asiste sólo a las reuniones con Quick & Reilly, sin las organizaciones de alianza, cuando estaba establecido dentro de las políticas de Siebel que durante y después de la venta, debían estar presentes éstas; puesto que Siebel sólo ofrecía los servicios de software pero sus aliados los servicios de implementación, integración y hardware. Esta situación se evidencia más aún cuando durante la reunión, Quick & Reilly le plantea el deseo de utilizar a PricewaterhouseCoorpers como integrador de sistema, empresa que desde hacía cuatro meses era socio estratégico de Siebel y adicionalmente el Sr. Carman le pide a Quick & Reilly que sean ellos quienes establezcan el compromiso con PWC cuando debía ser Siebel Systems. Demostrando con esta actitud un desinterés total en quienes serían los responsables de las actividades de integración de la solución.

¿Podría haber anticipado la llamada del gerente de Fleet Boston?

Si, desde el mismo momento de la demostración en la muestra comercial en Nueva York cuando entra en contacto por primera vez con Quick & Reilly, tal como se menciona en párrafos anteriores.

En esta etapa, ¿cuán importante es la relación de Fleet Boston para él?

En este momento,es muy importante. Se percata de la posibilidad de perder una venta de $30 millones de dólares con este cliente, por una de 2,1$ millones con Quick & Reilly. Aunque lo considera importante sigue ponderando a sus clientes por volumen de venta más no por otros factores como la fidelidad del cliente e importancia estratégica para la empresa (9no banco más grande de los estados Unidos).

¿Qué piensa usted del enfoque de Siebel Systems en la satisfacción del cliente? ¿Es realista? ¿Es posible que los clientes de Siebel Systems puedan aprovecharse de este compromiso con su satisfacción?

El enfoque es irreal, aunque la meta de toda organización siempre debería ser tener clientes 100% satisfechos y más que todo leales, el interés económico priva. Además si es posible que los clientes de Siebel Systems se aprovechen de este compromiso ya que la representante de Quick & Reilly, srta. Ridley comenta dentro de su organización, que al adquirir un producto de esta empresa, estaba adquiriendo la propia visión del Tom Siebel y al tener una relación con esta compañía que siempre estaría trabajando en algo nuevo para la empresa, lo que al momento de algún problema podría reclamar como valor agregado en la venta.

Referencias Bibliografícas:

• Deighton, J (2002). Siebel Systems. Anatomía de una venta. Parte 1, Parte 2 y Parte 3. Caso de estudio. Harvard Business School. Estados Unidos.

• Domínguez, J. (2009). Gerencia de Cuentas Claves. Material de clase. Universidad Metropolitana. Caracas,

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